ERP : quelles leçons tirer des difficultés de la migration d'Haribo vers S/4HANA ?

Est-ce le fait de passer à SAP S/4HANA qui a causé la grande pénurie de bonbons oursons de la fin 2018 ?

Dans de nombreuses régions du monde, en particulier en Europe, les ours en gélatine sucrée sont un régal pour les enfants lors des fêtes. Pourtant, cette année, le confiseur allemand, Haribo, a eu beaucoup de mal à les faire arriver jusqu'aux rayons des magasins.

Coïncidences ou conséquences, Haribo a rencontré ses problèmes d'approvisionnement après avoir remplacé son ancien système de gestion du merchandising par SAP S/4HANA, selon le site d'information Lebensmittel Zeitung.

Bien qu'il soit peu probable que l'implémentation seule ait été la cause de la pénurie, ces problèmes ont coûté cher à l'entreprise, avec des ventes perdues et une réputation mise à mal.

Les analystes s'accordent à dire que « l'affaire Haribo », ainsi que l'échec du déploiement SAP chez Lidl, souligne les risques liés aux projets ERP complexes de grande envergure.

S/4HANA dans la douleur

Haribo n'a pas nié les problèmes, mais le confiseur assure qu'ils sont désormais, en grande partie, derrière lui.

Haribo a été l'une des premières entreprises à mettre en œuvre SAP S/4HANA avec toutes ses fonctions, a déclaré un porte-parole de l'entreprise. Cependant, cette mise en œuvre a été « accompagnée de difficultés au démarrage dans certains domaines », en particulier les approvisionnements.

« Compte tenu de l'envergure de ce projet, nous nous attendions à un certain nombre de problèmes », assume le porte-parole dans un mail à nos confrères de SearchSAP (groupe TechTarget également propriétaire du MagIT). « Cependant, les difficultés dans l'approvisionnement ont été plus importantes que prévues ».

L'entreprise a « fait un effort soutenu » pour s'attaquer à ces problèmes, et la situation s'est améliorée pour revenir à la normalité pour la plupart des produits », assure le porte-parole.

Une mauvaise planification source de problèmes

Ce type de problème n'est pas réservé à S/4HANA. Ils sont courants dans de nombreux projets ERP, selon les analystes du secteur.

Haribo n'a fourni aucun détail, comme ses méthodes de tests ou ses plans de gestion de projet, de sorte qu'il est difficile de commenter spécifiquement la situation de cette entreprise. Mais un consensus se dessine : des problèmes tels que ceux qu'Haribo a rencontrés peuvent être évités - ou du moins atténués - par une bonne planification et une bonne gestion de projet.

Les entreprises doivent s'appuyer sur un plan réaliste pour un projet aussi complexe que la mise en œuvre de S/4HANA, explique par exemple Eric Kimberling, PDG de Third Stage Consulting, une société indépendante de conseil en ERP.

« Très souvent - lorsque vous établissez un plan de mise en œuvre ou un budget qui suppose un scénario idéal - vous ne tenez pas compte de certains des coûts à long terme », ajoute Eric Kimberling. « Le cas Haribo ressemble clairement à cela. Ils n'ont pas anticipé que des ventes pourraient être perdues en raison de perturbations opérationnelles et de l'impossibilité de mettre le produit en rayons ».

Auscultez régulièrement le projet

Jon Reed, cofondateur du site d'analyse Diginomica et expert ERP de longue date, considère que des tests insuffisants peuvent entraîner le type de problèmes qu'Haribo a connu.

« Un principe d'une gestion de projet saine consiste à tester les systèmes avant qu'ils ne soient mis en production à grande échelle », avertit Jon Reed. « Ceci dit, les tests ne garantissent pas toujours un bon résultat ; même les entreprises qui effectuent des tests rigoureux éprouvent encore des problèmes ».

Eric Kimberling de Third Stage Consulting ajoute qu'une bonne cartographie des processus, des tests de scénarios et des tests d'acceptation par les utilisateurs permettent de découvrir ce genre de problèmes en amont, et donc de les résoudre avant l'implémentation opérationnelle.

En outre, toute mise en œuvre complexe d'un ERP doit faire l'objet de « contrôles de santé » (sic) réguliers de la part d'entités tierces qui peuvent fournir un avis indépendant sur l'état d'avancement du projet, continue Jon Reed.

« Il faut avoir quelqu'un qui puisse prendre du recul et dire : "ça, ça ne fonctionne pas si bien que cela, et voici pourquoi". C'est un peu comme la médecine, vous serez en meilleure santé si vous faites régulièrement des checkups et que vous adaptez vos pratiques en fonction ».

Choisissez le bon moment

« Le timing fait presque tout dans une implémentation ERP », selon Steve Ditty, de Panorama Consulting, qui a témoigné en tant qu'expert dans le cadre de plusieurs procès relatifs à la mise en œuvre d'ERP. « Les projets peuvent complètement dérailler si une entreprise tente de lancer son nouveau système pile pendant sa période d'activité la plus importante »... comme juste avant les vacances de Noël pour Haribo

 « Les entreprises doivent comprendre leur cycle économique et l'impact qu'aura un déploiement aussi complexe », conseille Steve Ditty. « Vous devez prévoir du temps sur votre calendrier pour mettre en place l'ERP, le tester et le stabiliser afin qu'il n'affecte pas de manière significative les opérations commerciales. [Haribo] ne l'a peut-être pas fait ».

Selon lui, les entreprises doivent planifier leurs projets ERP en fonction de leur agenda métier et déterminer des dates à éviter impérativement pour les périodes les plus occupées.

Les projets ERP en difficulté, comme l'implémentation de S/4HANA chez Haribo, peuvent avoir de nombreuses causes, mais le principal coupable pour Steve Ditty est généralement une mauvaise planification et des problèmes liés à la gestion du changement.

La planification d'un projet ERP doit idéalement commencer au moins un an avant le début de la phase de mise en production. Pendant cette période, les entreprises doivent déterminer leur stratégie et se demander quelles fonctions elles veulent automatiser ou consolider.

« La réussite d'un projet ERP dépend de la planification, de la conception des processus, de la gestion des données et du nettoyage des données historiques, de confier le projet aux bonnes personnes et d'une planification qui tient compte du calendrier métier et commercial lié à l'activité de l'entreprise » résume-t-il.

Rien ne sert de courir, il faut partir à point

Selon Eric Kimberling, un déploiement d'ERP mené trop rapidement, dans la précipitation, peut coûter très cher.

« Les entreprises peuvent s'impatienter face à un projet comme celui-ci ou simplement se lasser de consacrer du temps et de l'argent à la mise en place d'un nouveau système et elles en arrivent au point où elles veulent tout simplement que cela se termine », ajoute-t-il. « Elles ne pensent alors pas vraiment aux millions de dollars qu'elles vont peut-être devoir dépenser pour faire face aux retombées d'une mise en œuvre bâclée. Vous devez faire preuve de patience et avoir la sagesse de reconnaître qu'il vous coûtera beaucoup moins cher de bien faire les choses du premier coup, plutôt que d'avoir à corriger vos erreurs par la suite ».