Air Liquide choisit une solution Saas pour moderniser son RH

Le Saas relègue les grands projets d'intégration aux oubliettes

Si la DRH d'Air Liquide lance son projet sur un mode très traditionnel, avec une phase de travail très cadrée dans la plus pure tradition des déploiements d'ERP, sur les conseils de l'américain, l'industriel va rapidement assouplir son approche. « Au lancement du projet, nous avons essayé de définir un Core Model idéal, alors que Cornerstone nous poussait plus vers une démarche sur un modèle de type "test & learn". »

Les projets d'intégration tels que les mènent les grands comptes depuis des années sont aujourd'hui remis en cause par la rapidité de mise en œuvre du Saas. La DRH va alors tout aussi rapidement changer d'approche. « Cornerstone met en ligne 4 nouvelles releases chaque année avec des améliorations dans chacune d'elles, constate la responsable. Entre la solution telle qu'elle était il y a 5 ans et ce qu'elle est aujourd'hui, il y a eu beaucoup d'évolutions, notamment pour le marché français, et il y en aura encore beaucoup. »

Preuve de ce changement d'époque, Air Liquide a choisi de ne pas travailler avec un intégrateur, mais de plutôt mener ce déploiement en interne, avec l'appui de consultants extérieurs.

« Quand on déploie un ERP, cela demande énormément de temps, cela demande beaucoup d'accompagnement au changement et, tous les trois ans, à chaque nouvelle release, c'est un nouveau traumatisme. Avec le Cloud, on bascule dans un mode d'amélioration continu beaucoup plus agile, on teste beaucoup plus facilement les nouvelles fonctionnalités de la plateforme. Si elles s'avèrent pertinentes, nous les conservons, sinon, tant pis ! Cela apporte une certaine agilité. C'est le nouveau modèle de développement qu'apporte le Cloud. »

Un déploiement mené avec un support exclusivement 2.0

C'est le module eLearning de Cornerstone OnDemand qui a le premier été déployé auprès des salariés d'Air Liquide, soit 50 000 utilisateurs.

« Ce qui a pris plus de temps et qui est lié à l'activité industrielle de l'entreprise, c'est la partie gestion des qualifications industrielles que nous avons du modéliser. Air Liquide est positionné sur des activités assez différentes. Pour certains, cette tâche était relativement simple, pour d'autre c'est plus complexe. C'est un travail de longue haleine et l'objectif est d'avoir terminé cette tâche début 2016. Cela a représenté trois ans de travail. Par exemple, les processus internes qui étaient décrits pour toutes les "business line" n'étaient pas forcement adaptés à tous les cas de figure. Certains ont dû être réécrits. »

Actuellement deux versions coexistent avec des processus "première vague" et "deuxième vague" ce qui est possible sur une plateforme sur CornerStone et avec un "Core Model" unique. « Tel ou tel pays peut avoir une approche différente d'un problème et, dans cette approche agile, nous avons voulu voir quels seraient les résultats avant d'opter pour telle ou telle approche. En fonction des "business line", des pays ont pu déployer certaines approches qui s'avèrent plus adaptées que d'autres. »

Le déploiement de la partie eLearning a eu lieu d'une part auprès de pays pilotes puis des pays volontaires. Italie, Espagne, Canada ont été les premiers à déployer. « La solution a été déployée rapidement auprès de l'ensemble des collaborateurs, notamment les modules d'éthique et de sécurité, précise Edith Lemieux. Pour les modules onboarding d'accueil pour les nouveaux employés, ils ont été déployés dans le monde entier assez rapidement. C'est la premier raison d'opter pour une solution commune, c'est de pouvoir pousser rapidement des modules de eLearning très rapidement auprès de tous les collaborateurs. »

Pour réaliser ce déploiement à grande échelle, la responsable de la transformation RH a adopté une démarche radicale : aucune demande de support n'était assurée via email ou téléphone. « Nous avons réalisé ce déploiement dans un mode très collaboratif, très "2.0". Nous avons indiqué aux collaborateurs que nous ne répondrions pas aux questions par courriel. Toutes les questions qu'ils pouvaient légitimement avoir vis-à-vis de la plateforme, ils devaient les poser sur l'espace communauté ».

« Il y a trois ans, les utilisateurs pouvaient trouver l'approche bien trop rigide, mais finalement les gens voient aujourd'hui tous les bénéfices qu'ils peuvent tirer à partager leurs questions avec d'autres utilisateurs. Nous avons réintroduit un peu de support juste pour les choses qui sont vraiment spécifiques, très pointues techniquement et dont le partage ne présente pas grand intérêt pour le reste de la communauté. »

Cette approche 2.0 est aussi de mise pour faire évoluer la plateforme. Dans les user group, les utilisateurs peuvent faire des propositions de modifications, d'améliorations et chacun peut voter pour les propositions qu'il juge les plus pertinentes. Celles qui reçoivent le plus de votes sont menées à bien par la DRH.

« Notre démarche, c'est que les 6 premiers mois, tant que les utilisateurs ne maitrisent pas encore la plateforme, l'outil est utilisé tel qu'il est déployé. Ensuite, les membres du user group des administrateurs ont droit à la parole et peuvent demander des changements, proposer des modifications, et si la proposition réunit suffisamment de membres, nous modifions le Core Model. Le siège n'impose pas sa vision à tout le mode et cela introduit un côté démocratique aux modifications. »

En outre, les ressources de la DRH centrale étant très limitées en termes humains, ce mécanisme démocratique permet de faire remonter des idées des administrateurs dans les business units qui sont plus nombreuses. « Au début de la mise en place des communautés, les entités posaient les questions et l'équipe centrale répondait. Or l'équipe des administrateurs dans les pays est bien plus nombreuses que l'équipe centrale donc nous les avons poussés à se répondre mutuellement et c'est aujourd'hui pleinement le cas. »

Initialement, Air Liquide exploitait la plateforme collaborative Jive mais l'industriel est aujourd'hui passé sur Google+.

Une couche d'intégration assure les échanges avec les nombreuses briques du SI Air Liquide

Cette approche très 2.0, Edith Lemieux l'applique aussi en externe. Air Liquide se montre très actif dans les forums utilisateurs Cornerstone, ce qui lui a permis de bénéficier des expériences de la Société Générale ou de BNP Paribas. « L'arrivée de Schneider Electric parmi les clients de Cornerstone a été très importante pour nous car les entreprises industrielles ont des problématiques différentes. La compliance y a une signification différente que dans le secteur bancaire, par exemple. »

Aujourd'hui Air Liquide a déployé la partie eLearning et la gestion des talents de Cornerstone. Pour le volet recrutement, l'industriel utilise une autre solution Saas, Lumesse en l'occurrence, car la brique recrutement de Cornerstone n'était pas encore prête à l'époque du déploiement.

En termes d'intégration avec les autres briques du système d'information Air Liquide, la DSI a mis en place une couche d'intégration Tibco qui vient interroger les systèmes de paie dans un MDS (Master Data System).

« Unifier nos systèmes de paye serait un énorme projet et qui ne dégagerait pas une grande valeur ajoutée pour nous. La paie, c'est très local, régit par des règles locales or nous sommes présents dans 80 pays sous forme de plus de 150 entités dont certaines sont très petites. Harmoniser tout cela serait très compliqué. Pour prendre un exemple, en France nous avons deux systèmes de paie pour 17 entités, ce qui est déjà très rationnalisé. »

Pionnier des RH en mode Saas, Air Liquide s'appuie aujourd’hui sur une expérience de cinq années sur la solution Cornerstone OnDemand. Si Edith Lemieux se félicite de ce choix, la responsable de la transformation RH d'Air Liquide conclut néanmoins en soulignant que « nous n'allons vers le Saas que sur les composants où cela fait véritablement sens d'avoir une vision commune, où cela présente plus de valeur pour l'entreprise que de recourir à une plateforme centralisée ».