AGCO mise sur le BPM pour déployer SAP dans ses usines
L’industriel spécialisé dans les équipements agricoles installe l’ERP de SAP au niveau mondial dans ses usines. Un déploiement qui s’appuie sur la brique BPM de Mega afin d’uniformiser les processus tout en intégrant les spécificités de chaque site.
Groupe international comptant plus de 20 000 personnes, AGCO est un géant du secteur agricole. Son chiffre d’affaires dépassait les 11 milliards de dollars en 2021. Bien connu pour ses marques de machines agricoles Massey Fergusson, Challenger, Fendt et Valtra, AGCO administre une vingtaine de sites industriels dans le monde, notamment à Beauvais (Oise) et à Ennery (Lorraine) en France.
Depuis quelques années, le fabricant a fait le choix d’homogénéiser les opérations de ses sites industriels à l’aide des briques de l’ERP SAP et de la solution de BPM (Business Process Management) éditée par Mega International. « La production d’AGCO s’appuie sur de multiples usines situées dans le monde entier et nous implémentons SAP afin de standardiser nos meilleures pratiques et nos processus », explique Daniel Page, chef de projet SAP Senior chez AGCO. « L’idée est que, dans la plupart des cas, nous remplaçons une solution “legacy” dans le but de nous aligner sur les processus les plus à la pointe définis à l’échelle mondiale pour nos activités. »
Pour cet expert de la gestion des processus, la clé du succès de ces déploiements SAP à la chaîne dans les différentes usines du groupe, c’est le BPM. « Avec le BPM, nous ne délivrons plus seulement des solutions IT, mais des processus business. », assure-t-il.
Chaque site de production conçoit certains types de produits et présente des spécificités liées à son marché. Par exemple, plus de 990 000 tracteurs Massey Ferguson ont été fabriqués à Beauvais depuis l’ouverture de l’usine en 1960. À Ennery, le groupe gère la distribution de pièces détachées pour l’ensemble de la zone EMEA. Impossible, donc, de répliquer tels quels tous les parcours métiers et d’affaires d’un site à l’autre. Mais s’il faut effectuer des ajustements par site, Daniel Page rappelle la finalité : « Notre projet est cross fonctionnel et cross-région ; l’objectif est bien d’aboutir à une solution globale afin d’avoir une transparence complète de toutes nos opérations dans le monde. »
Parmi les nombreux défis à relever lors d’un tel déploiement à l’échelle mondiale, l’expert souligne en premier lieu le volet humain. « Le point clé dans ce type de projet est de former les équipes à la modélisation des processus métier, choisir les artéfacts qu’elles vont exploiter et communiquer auprès des utilisateurs métiers lors de la création des diagrammes. Cela nécessite un changement d’état d’esprit : il faut passer d’une culture purement orientée IT à une culture beaucoup plus portée sur les processus métier. »
Le second défi porte sur la modélisation des processus. C’est un moyen efficace de les documenter, mais disposer d’une documentation complète en fin de projet ne suffit pas. Le responsable estime qu’il est important de s’appuyer sur un outil capable de gérer les processus métier tout au long de leur vie.
« Si on ne dispose pas d’outil, c’est une impasse : la solution reste sur l’étagère et plus personne ne s’y intéresse », tranche-t-il. « Il faut disposer d’un outil avec lequel on va pouvoir exploiter toute la documentation qui a pu être élaborée par le passé, pouvoir comparer cela à un nouveau projet », ajoute-t-il.
« De plus, l’un des principaux avantages de l’utilisation d’un tel outil dans le contexte d’une implémentation SAP, c’est de s’en servir pour assurer la sécurité des processus ». Cette sécurisation passe par la définition des rôles métiers : « qui a besoin d’intervenir dans une transaction ? Qui en est le propriétaire ? », liste Daniel Page.
Outre la sécurité des accès aux données, le BPM permet de définir les cas de test qui seront nécessaires à la validation du flux métier. Il a aussi un rôle à jouer dans le cadre de la formation, puisqu’il est alors possible de définir quelles seront les connaissances à acquérir pour tel ou tel rôle, avant la mise en service de chaque processus.
De nouveau, Daniel Page souligne l’importance de l’engagement de l’équipe chargée de la modélisation dans le succès d’une telle entreprise. « Quelle que soit la solution choisie à la fin, c’est un travail important à mener qui nécessite un gros engagement de la part de l’équipe afin de décrire les processus, créer des diagrammes, etc. », note-t-il.
Ce « gros travail » serait très difficile à réaliser sans un outil adéquat.
« En fait, sans outil, vous disposez de ces diagrammes… et c’est tout ! », s’exclame Daniel Page. « La puissance de l’outil BPM est de créer un référentiel commun où vont converger tous les processus. »
« La puissance de l’outil BPM est de créer un référentiel commun où vont converger tous les processus ».
Daniel PageChef de projet SAP senior, AGCO
Lorsque l’entreprise dispose de ce référentiel, il devient alors possible d’extraire de l’information de ces processus, les comparer, les améliorer. Il s’agit surtout d’un langage commun à l’ensemble des sites de production.
« Dans un contexte globalisé, vous pouvez partager des objets avec toutes les équipes à l’échelle mondiale, travailler sur les mêmes processus que vous soyez aux États-Unis, en Europe ou ailleurs. On peut avoir une façon commune à tous de les décrire et d’exploiter cette donnée », ajoute l’expert.
La mise en place du BPM démarre par la modélisation et la définition d’une hiérarchie des parcours métiers existants. Le rôle des utilisateurs métiers est essentiel dans cette phase. Une première modélisation réalisée à partir de l’existant est présentée par l’équipe afin de faire émerger de nouvelles exigences et de nouveaux questionnements. « À partir de ces retours, nous traduisons ces exigences en processus tout en prenant soin de nous appuyer sur nos meilleures pratiques. Nous décrivons le futur processus en nous appuyant sur BPMN 2.0, le standard de notation des Business Process » ajoute Daniel Page.
Celui-ci estime qu’au moyen d’un tel outil, les utilisateurs métiers peuvent se projeter et mieux appréhender toutes les connexions qui existent entre les processus. « Il ne s’agit pas pour nous de créer de nouveaux silos dédiés au processus achat ou à la logistique : tous ceux-là sont aujourd’hui amenés à communiquer. Nous partageons des données et chaque processus peut être déclenché par des actions issues d’autres processus ou d’acteurs externes », décrit-il.
Dans ce cadre, une description de l’ensemble des flux est essentielle « afin de bien comprendre quels sont tous les processus amont qui interviennent avant le processus en question, et quelles seront les conséquences de celui-ci pour tous les processus en aval. » L’expert souligne l’importance de cette phase d’explication auprès des utilisateurs métier dans le succès d’une telle démarche.
Le Process Mining améliore la visibilité sur les processus
Outre la modélisation elle-même, la solution de BPM Mega dispose de fonctions de Process Mining. Il est possible d’analyser et de comparer les processus. Pour AGCO, cette approche a permis d’entrer dans une démarche d’amélioration continue.
« Les contraintes sont amenées à évoluer du fait du marché et de l’environnement business. Le Process Mining est un atout clé qui vient s’ajouter à l’approche BPM ».
Daniel PageChef de projet SAP senior, AGCO
« Les contraintes sont amenées à évoluer du fait du marché et de l’environnement business. Le Process Mining est un atout clé qui vient s’ajouter à l’approche BPM », assure Daniel Page. Le responsable veut appliquer ce type d’analyse aux processus déjà implémentés dans les usines afin de mieux les comprendre. Il s’agit également d’indiquer aux métiers les axes d’optimisations des flux concernés. En outre, les outils de Process Mining facilitent la maintenance de ces processus en délivrant une image claire de la production informatique au niveau applicatif et processus.
Le responsable estime que le Process Mining est un outil efficace de communication entre la DSI et les métiers, mais aussi pour valoriser le projet auprès de ces derniers.
« Il faut être certains que tout le monde est aligné sur cette approche. Cela demande du temps, mais tout le monde doit bien comprendre les gains potentiels, notamment pour les métiers qui sont parfois les personnes les plus difficiles à convaincre », considère-t-il. « Elles en identifient les bénéfices en regardant d’où elles sont parties et quel sera le futur. Le Process Mining permettra de faire de manière encore plus évidente l’intérêt de cette approche. »
Ainsi, plutôt que de coder, l’équipe IT doit devoir maîtriser un nouvel outil, mais surtout décomposer les processus selon un niveau de granularité uniforme entre chaque métier, chaque domaine, et travailler sur des intégrations entre processus ; une autre approche dans la création d’application d’entreprise.
Propos recueillis lors de l’événement « Les rencontres de l’EA 2022 » organisé par MEGA International le 17 mars 2022.
