Trois questions importantes avant de décider d’une stratégie IT d’après crise (Gartner)

I – Quels sont les facteurs qui nous ont permis (ainsi qu’à nos concurrents) de résister pendant la crise ?

La résilience organisationnelle est le concept qui décrit la manière dont les entreprises réagissent aux changements, tant positifs que négatifs – une forte hausse de la demande des clients peut être tout aussi déstabilisante qu’une forte baisse.

Au début de la pandémie, les DSI les mieux préparés ont donné à leurs organisations cette capacité de résister, d’absorber, de récupérer et de s’adapter à la perturbation de leur activité. Les fondations qu’ils avaient construites ont permis à l’organisation d’atteindre ses objectifs, de rebondir voire de prospérer dans l’environnement post-pandémique instable, en constante évolution et de plus en plus complexe.

Pour comprendre comment renforcer la résilience de votre organisation, repensez à ce qui a aidé celle-ci pendant la crise du Covid-19… et ce qui a aidé vos concurrents à le faire.

Par exemple, de nombreux distributeurs chinois sont rapidement passés à une expérience en ligne pour leurs clients et pour leurs employés, en tirant parti des dragons numériques comme Alibaba.

Sur ce point précis, mais très important, plus de 40 % des DSI et des responsables IT considèrent que leurs relations avec les champions du numérique sont de l’ordre tactique, c’est-à-dire qu’ils les considèrent uniquement comme des fournisseurs de technologies. Moins de 2 % des entreprises les considèrent comme des partenaires stratégiques – or la pandémie a prouvé que ce ratio devait changer si les DSI veulent pouvoir assurer la résilience en temps de crise.

En parallèle, plus de 60 % des PDG estiment que les géants numériques ont un impact significatif sur leurs métiers (positif ou négatif). Les DSI peuvent donc hésiter à s’associer avec leurs concurrents potentiels, mais la réalité est que bon nombre de ces partenariats ont été fructueux pour les deux parties.

Les DSI doivent aussi avoir en tête que le modèle économique et la stratégie elle-même d’une organisation, peuvent constituer des freins à l’élaboration de sa résilience. Une des leçons de ce constat est qu’il est préférable d’examiner, le plus possible en continu, l’expérience des employés et des clients, afin de trouver des moyens de minimiser les perturbations. Pour que cela fonctionne, la collaboration est essentielle – travaillez par exemple avec des collègues, dans des équipes transverses et interservices, pour anticiper et déterminer l’impact que les stratégies IT proposées peuvent avoir sur toute l’organisation.

II – Les procédures de prise de décision en matière d’IT nous ont-elles permis de réagir avec rapidité et souplesse dans cette crise ?

La planification stratégique, dans son approche traditionnelle, se cantonne au sommet de l’organisation ; elle est décidée par quelques personnes ; et elle dépend souvent plus d’un calendrier déterminé à l’avance que de scénarios clés qui peuvent subvenir. Cette méthode peut être efficace en période de calme relatif, mais elle ne fera que limiter la capacité d’une entreprise à réagir à la volatilité d’un marché en période d’incertitude.

Une seule approche qui permet de piloter parfaitement une entreprise, à la fois en période de croissance et de ralentissement économique, n’existe pas. Mais les DSI auront tout de même intérêt à évaluer les processus décisionnels qui ont été créés en réponse au Covid-19 pour voir s’il peut être avantageux de les conserver pendant la reprise, voire au-delà.

Les DSI pourront se demander, a posteriori, si leurs procédures ont permis à l’organisation de repérer toutes les opportunités IT et toutes les menaces informatiques ; mais aussi à quelle vitesse elles ont permis de répondre aux défis que l’entreprise a dû affronter.

Les organisations qui ont une prise de décision distribuée, où les unités opérationnelles, les métiers ou les équipes prennent des décisions autonomes en cohérence avec la stratégie globale et les objectifs de l’entreprise, sont mieux adaptées pour saisir les opportunités et réagir rapidement aux menaces.

Mais pour qu’une telle organisation fonctionne, les canaux de communication doivent être solides, avec un DSI prêt à aider certaines équipes à se remettre dans la bonne direction, si elles diffèrent trop dans leurs approches.

III – Quelles personnes sont devenues clés (à l’intérieur et à l’extérieur de l’IT) pour la mise en œuvre de la stratégie technologique ?

La pandémie ouvre de nombreuses opportunités numériques au sein des différents métiers d’une organisation. L’IT est désormais quasiment impliquée dans tout : de la réorganisation des canaux de vente ou du support client, à la sécurisation et à la mise en place d’une infrastructure flexible et « scalable ». Il y a donc clairement des risques de surcharge de travail pour les équipes IT, de manque de capacités informatiques et de goulets d’étranglement.

Les DSI qui s’en sortent le mieux savent que l’IT ne peut être la seule en charge du « Numérique » ou du « Digital ». Ils ou elles recherchent des capacités supplémentaires en dehors de leurs équipes pour les aider. Ils ou elles font appel à des employés technophiles, qui les aident à personnaliser et à créer des jeux de données et des solutions techniques – sites web, analytique, etc. Ces « alliés » sont de véritables « catalyseurs » de transformation numérique.

Le rôle du DSI sera d’orchestrer le travail de ces relais, qui sont disséminés en dehors de l’IT. Il ou elle propose et insuffle des méthodes de travail cohérentes, promeut la réutilisation de ce qui a été fait, et fournit des fondations numériques sûres et efficaces pour la production de ces futurs actifs technologiques ainsi co-développés.

La technologie s’est révélée primordiale pour supporter cette crise. Les DSI réfléchissent aujourd’hui à la manière dont ils peuvent mieux aider leurs organisations à se préparer aux incertitudes futures. Prendre le temps de répondre aux trois questions ci-dessus devrait les aider à transformer ce qui était une réaction salvatrice en occasion unique et pérenne pour l’avenir.

George Brocklehurst est analyste et VP chez Gartner et responsable des conseils en technologie pour les PDG (développement, lancement de produits, etc.)