SIRH : comment évolue la gestion de talents ?

Recrutement proactif de talents

« Historiquement, les recrutements se faisaient quand un poste s’ouvrait », constate Paul Hamerman du Forrester. « Une évolution majeure des RH est qu’elles utilisent aujourd’hui des techniques de marketing pour se “brander” et créer une image positive pour attirer les meilleurs profils ».

Ces stratégies proactives, et non plus réactives passent par les réseaux sociaux. Les entreprises regardent aussi de près leurs évaluations sur des sites de type Glassdoor. Elles analysent le trafic du site corporate, en particulier celui des pages qui racontent l’histoire et la culture de la société.

De plus en plus de sociétés utilisent également l’intelligence artificielle et des algorithmes pour identifier les profils idéaux, explique Brian Kropp, analyste au Gartner. L’idée est d’analyser les éléments clefs des collaborateurs qui ont le mieux réussi pour rechercher ces éléments dans les recrutements (en faisant attention aux biais).

Les algorithmes peuvent aussi aider à analyser la façon dont les personnes communiquent, par exemple pour évaluer leurs compétences en rédaction et prédire s’ils obtiendront de bons résultats, ajoute l’expert du Gartner.

Évaluation continue des performances

Les entreprises abandonnent de plus en plus les bilans annuels de performance pour, à la place, utiliser les données et faire des évaluations en continu et sur la durée les employés.

Ces entreprises aux RH « data-driven » estiment que l’engagement constant des employés mérite un retour plus « objectif » et plus réactif qui, de surcroît, améliorerait en retour les performances et le moral des collaborateurs.

Les outils de Talent Management doivent permettre aujourd’hui aux managers et aux employés de partager de manière proactive les données et de discuter des objectifs de performance, en sollicitant des commentaires sur le travail du moment, explique Paul Hamerman du Forrester.

« [L’évaluation continue] nous aide à nous fixer des objectifs et à aller de l’avant » vante Mollie Delp. « Les employés et les cadres peuvent entretenir un dialogue permanent. Non seulement ça aide les managers, mais ça nous permet aussi de voir si nos managers respectent bien leur part du marché », explique Mollie Delp, DRH d’un cabinet de stratégie marketing Workshop Digital, qui a commencé dès 2017 à faire de l’évaluation continue de la performance de ses 25 employés.

Bien-être au travail pour retenir les talents

Les « wearables » se rapprochent du champ des RH. C’est ce que constatent les deux analystes de Gartner et du Forrester. Aux États-Unis surtout, des programmes « bien-être » axés sur l’activité physique sont plébiscités par les entreprises qui y voient un moyen d’avoir des employés en bonne santé et motivés. Certaines organisent même des compétitions amicales.

Dans ce contexte, les habits connectés commencent à pointer le bout de leur nez. 

Dans une vision futuriste, Gartner prédisait même en 2018 que d’ici 2025, les « wearables » seraient omniprésents dans la société et qu’ils modifieraient le comportement et la productivité sur le lieu de travail en permettant aux entreprises de superviser la santé et la sécurité des employés au travail.

Sur un plan moins futuriste, les entreprises s’occupent plus sûrement du « bien-être financier » de leurs employés. Elles veulent de plus en plus les aider à régler leurs problèmes d’argent, en les guidant vers des applications et des solutions qui se spécialisent dans l’épargne et la planification, constate Brian Kropp.

« Aider les employés à gérer leur santé et leur bien-être financier leur permettra de conserver leur énergie et de se concentrer sur leur travail », explique-t-il. Et pour l’entreprise, le bénéfice est de fidéliser ses talents.

Problème, les employés hésitent généralement à partager des données confidentielles sur leur santé et sur leurs finances avec l’employeur. Ils estiment que ces informations personnelles pourraient un jour se retourner contre eux et nuire à leur statut professionnel. Les employés partageront plus volontiers leurs informations personnelles avec Amazon ou Facebook, qu’avec leur patron – constate l’analyste.

Pour surmonter cet obstacle, Brian Kropp préconise d’utiliser un service tiers pour stocker ces données afin que l’employeur ne puisse pas les utiliser pour influencer les décisions touchant les carrières.

Une autre tendance clef dans ce domaine est la gestion des avances de paie, quelquefois même en self-service, qui permet à un employé de demander à toucher son salaire à un instant T (voire de manière régulière, par exemple quotidiennement) pour faire fasse à une dépense imprévue (ou à ses dépenses courantes qui mettrait à mal sa trésorerie personnelle avec un paiement à la fin du mois).

Formation numérique et continue : l’avènement du LMS

La technologie aide aussi à réduire le coût de la formation et à offrir plus facilement des programmes pédagogiques adaptés à chaque poste.

Les sessions de formation en présentiel, voire hors site, laissent de plus en plus la place à des formations à distance, grâce aux logiciels d’apprentissage (Learning Management Systems) avec des vidéos produites par l’entreprise ou disponibles sur Internet, tranche Paul Hamerman de Forrester.

Les LMS permettent aux employés de se familiariser avec leur mission lors d’un onboarding, ou avec d’autres postes dans une optique de mobilité interne et de progression de carrière. Ils peuvent ainsi se former à leur rythme, au bureau ou en dehors du travail.

« Auparavant, l’apprentissage et la mise à niveau professionnelle étaient coûteux et parfois sans rapport avec l’emploi occupé. Maintenant, ces programmes d’apprentissage et ces vidéos sont bien ciblés et peuvent même être consommés sur un appareil mobile », souligne l’analyste du Forrester.

Un LMS utilisé dans un Talent Management permet également de mettre en place des parcours de formation (avec quizz, badges, etc.) et de suivre l’évolution des employés au sein de ces parcours.

Place de marché interne de talents

Les outils de Talent Management proposent de plus en plus des « marketplaces » internes pour lister les postes et les missions à pourvoir. Les places de marché internes de talents ont de multiples atouts.

D’un côté, une marketplace liste les compétences des employés, et de l’autre évalue les besoins RH des projets en cours et à venir. En faisant un « matching » (qui s’appuie de plus en plus sur l’IA), elle propose des candidatures internes pour ces projets (et inversement : ces projets aux profils internes pertinents).

Elle identifie également les écarts (les déficits de compétences,) et propose des formations aux employés (par exemple via un LMS), ou recommande de cibler des embauches.

L’expérience client s’étend à l’expérience employé

Les entreprises ont toujours fait attention à soigner leur expérience clients, avec des sites Web soignés, des applications mobiles, et des interactions (SAV, etc.) les plus ergonomiques possibles. Mais cette expérience utilisateur, dès qu’elle concernait les logiciels et les outils internes de l’entreprise (et donc ceux des ressources humaines), a été beaucoup plus négligée.

Les employés, au contraire des clients, ont longtemps dû manipuler des portails internes peu conviviaux et/ou jongler avec des applications métiers éparpillées, dont certaines sont très datées (UI peu ergonomique, identifications différentes pour se connecter, etc.).

« Mais les choses changent », constate Paul Hamerman. D’autant plus que ces outils métiers peuvent conditionner le recrutement ou la rétention des talents. Une entreprise avec des outils archaïques et une mauvaise expérience employé a un pouvoir d’attractivité moindre (encore plus auprès des nouvelles générations).

De plus en plus d’entreprises reconnaissent que cette expérience numérique interne doit être aussi optimale que celle proposée au client pour renforcer l’engagement de leurs employés.

Cette prise de conscience explique la tendance forte pour les réseaux sociaux d’entreprise (RSE) qui remplacent les intranets, pour les portails en self-service (qui remplace les demandes par mails ou par tickets), pour les outils accessibles sur tablette et mobiles, etc. Autant d’évolutions qui définissent le nouveau concept de Digital Workplace.

Appliquée en particulier au HCM et au Talent Management, cette meilleure expérience incite les employés à en apprendre davantage sur les programmes et les orientations de l’entreprise.

Une autre tendance forte de l’expérience est ce que Gartner appelle « la voix de l’employé » – c’est-à-dire les outils qui permettent de recueillir et d’analyser les avis et la perception des employés, et qui en retirent des éclairages et des recommandations pour les DRH.

Conclusion : la gestion de talent en route vers plus d’Intelligence artificielle

De manière transverse, les SIRH – et la gestion de talent en particulier – infusent de plus en plus d’IA et de Machine Learning. Aussi bien côté employé (avec la proposition de formation dans les places de marché interne par exemple), que côté DRH (analyse sémantique des CV, chatbots recruteurs, aide pour les plans de succession des top managers, analyse des feed-back des employés, détection de démotivation, recommandations pour les intéressements et les augmentations, etc.).

Mais ces avancées prometteuses s’accompagnent d’un nouveau défi. Il faut, en amont, bien expliquer cette technologie pour qu’elle soit acceptée et pas vue comme une « boîte noire » potentiellement biaisée, avertissent les experts.

Article initialement publié en février 2018, mis à jour en novembre 2021