SIRH : atouts et défis des marketplaces internes de talents
Dans un contexte d’économie de moyens, les entreprises voient de plus en plus les places de marché de talents internes comme une solution pour trouver des compétences pour leurs projets. Mais ces plateformes ne sont pas sans poser certains défis.
Les marketplaces internes de talents prospèrent aussi bien chez les éditeurs que dans les entreprises. Plusieurs acteurs majeurs de l’IT B2B - comme Oracle ou Workday - ont récemment ajouté ce type d’offres à leurs portefeuilles d’outils de Talent Managements. Quant aux entreprises qui hésitent à embaucher, elles trouvent de nombreux atouts à ces places de marché internes.
Qu’est-ce qu’une marketplace interne de talents ?
L'objectif principal de ces marketplaces est d'aider les employeurs à tirer le meilleur parti du potentiel de leurs collaborateurs.
Une marketplace liste les compétences des employés, évalue les besoins RH des projets en cours et à venir, propose des candidatures internes pour ces projets (et inversement : ces projets aux profils internes pertinents), identifie les écarts potentiels de compétences, et propose des formations aux employés (par exemple via un LMS) ou cible des embauches.
Lors d'une conférence avec des analystes financiers, Aneel Bhusri, co-PDG de Workday, soulignait récemment que les entreprises sont plus réticentes à embaucher dans un contexte incertain et qu’elles s'efforcent aujourd’hui de mieux comprendre les compétences dont elles disposent déjà ainsi que les potentiels de « requalification » (upskilling).
« Pour mener à bien telle ou telle mission, êtes-vous capables trouver les bonnes personnes qui sont déjà dans votre base d'employés ? » questionne Aneel Bhusri. L'idée de faire appel à des indépendants ou à une main-d'œuvre temporaire relève de cette même tendance à la flexibilité, ajoute-t-il.
La demande de « talent marketplace » est « chauffée à blanc », renchérit l’analyste indépendant Josh Bersin. « Ce segment [du HCM / SIRH] a explosé parce qu’il permet aux entreprises de se réorganiser plus rapidement ».
La market place de talents, une plateforme « gagnant – gagnant »
Selon un récent rapport de Deloitte, les troubles sociaux et les incertitudes politiques – par le contexte qu’ils créent - contribuent à susciter de l'intérêt pour les places de marché de talents.
Selon Deloitte, « elles aident à donner du sens au travail et favorisent le sentiment d’appartenance en donnant aux employés la possibilité d'envisager et de participer à des projets, et d’occuper des fonctions qui correspondent à la fois à leurs objectifs personnels et à l’objectif de l'organisation ».
Ces plateformes utilisent toute l'Intelligence Artificielle d’une même manière assez proche des systèmes d’aide au recrutement – en classant les candidats (scoring). L'IA recommandera des candidats pour des postes internes en tenant compte à la fois du profil de l'employé et des exigences de l'entreprise.
Mais le système aide aussi les employés à élaborer des plans de carrière et à mettre en adéquation leurs aspirations professionnelles avec les besoins de l'entreprise. Enfin, les Talent Marketplaces internes fournissent des données analytiques qui peuvent être utilisées par les RH pour, par exemple, identifier des lacunes dans les compétences de l’organisation.
Signe de cette tendance, en 2020, Oracle et Workday ont annoncé coup sur coup et respectivement leur Opportunity Marketplace et leur Talent Marketplace. Ils rejoignent un marché où l’on trouve une multitude d’éditeurs (Gloat, Cornerstone, Talentsoft avec TalentMatch, 365Talent, etc.).
« Ce segment des places de marché internes pour la gestion des talents est un domaine où nous avons vu de gros investissements de la part de nombreux fournisseurs », confirme Trevor White, analyste chez Nucleus Research. « Comme les gens n'embauchent pas, ils doivent tirer le plus possible des talents de leurs effectifs ».
L’exemple de la Talent Marketplace d’Univeler
Unilever, par exemple, a utilisé sa marketplace « pour réallouer les personnes qui avaient moins de travail à des secteurs où l’activité a connu une forte en croissance », raconte Jeroen Wels, vice-président exécutif chez le géant néerlando-britannique.
La crise a eu plusieurs effets sur Unilever. Elle a par exemple provoqué une énorme demande de produits d'hygiène, mais une diminution drastique des besoins dans le domaine de la restauration.
Le groupe a alors eu une « énorme révélation ». Il s’est rendu compte que cette réorganisation de la main-d'œuvre signifiait que 60 % de ses employés impliqués dans ces projets travaillaient désormais au-delà de leurs marchés nationaux d’origine. Des employés du Canada, des États-Unis, du Royaume-Uni, de la Chine ou d’Allemagne ont complété des équipes transverses pour travailler sur des questions métiers spécifiques.
La souplesse et la flexibilité qui ont permis de constituer ces équipes ont au final permis de protéger les emplois, tout en ayant des résultats opérationnels tangibles, se réjouit le responsable d’Unilever. « Il n'y a pas de meilleure façon de prouver que les RH peuvent contribuer au business ».
Jeroen Wels a pris la parole lors de la conférence utilisateurs de Gloat, une start-up israélienne qui fournit des places de marché interne de talents et qui compte parmi ses clients des noms comme Walmart, PepsiCo ou Nestlé.
Défis des Talent Marketplace
Mais ces marketplaces posent également des défis. Et elles ne sont pas encore imposées dans toutes les organisations (les deux pouvant être liés).
Chez Schneider Electric, par exemple, les responsables chargés de la conformité et de la confidentialité des données « étaient assez sceptiques : que se passerait-il si l'IA était biaisée ? », explique Divkiran Kathuria, alors General Manager de la transformation RH (aujourd’hui chez Seagate) lors de la même conférence.
« Il y a toujours le sentiment sous-jacent que cela débauche des employés d'une branche de l'organisation par une autre ; et les employés ont tendance à croire qu’ils risquent leur poste actuel »
Megan ButtitaIDC
L'entreprise a donc audité l'IA de sa marketplace et a ensuite pris certaines mesures. Toute caractéristique - comme l'origine ethnique, l'âge, le pays et le sexe - qui pourrait introduire un biais - par le moteur de recommandations ou par l'utilisateur qui constitue une équipe - a été exclue de l'algorithme confit Divkiran Kathuria.
Un autre problème est de maintenir l'équilibre entre l'offre de postes et de projets d’un côté et la demande du côté des salariés.
Pour IDC, un autre freine les places de marchés de talents et de compétences : la mobilité interne est encore loin d’être la norme. « Principalement en raison de la culture des entreprises », avance Megan Buttita, directrice de recherche sur les tendances émergentes en matière d'acquisition de talents chez IDC.
« Il y a toujours le sentiment sous-jacent que cela débauche des employés d'une branche de l'organisation par une autre ; et les employés ont tendance à croire qu’ils risquent leur poste actuel », précise-t-elle. Pour quelques temps encore, continue l’analyste, le recrutement externe restera donc la solution par défaut pour répondre aux nouveaux besoins des entreprises.
Il n’en reste pas moins que de telles plateformes internes facilitent la formation d'équipes pluridisciplinaires, qui ne conçoivent plus (seulement) les personnes de manière théorique par leurs titres ou par leurs postes, mais au travers de leurs compétences, de leurs expériences et du potentiel qu'elles peuvent apporter pour résoudre un problème organisationnel.
