L'expérience client omnicanal est condamnée si elle n’a pas d'objectifs précis

De nos jours, les entreprises doivent être partout à la fois. Les clients peuvent plus facilement s'y connecter et leurs préférences sont désormais en première ligne des stratégies d'entreprise.

Les clients sont habitués à utiliser une grande diversité de périphériques et de sources en ligne pour acheter des produits et communiquer avec les entreprises. Ils peuvent passer par le site Web de l'entreprise ou utiliser les plateformes de réseaux sociaux, ou des des applications mobiles. Les canaux de communication se multiplient et deviennent incontournables pour servir les clients, où qu’ils se trouvent

L'un des principaux défis consiste à personnaliser le service et les interactions pour chaque canal. Par exemple, un client qui exprime son mécontentement sur une plateforme de réseau social peut requérir l'attention d'un agent du service client, puis par courrier électronique ou par téléphone afin d'empêcher le différend de s'envenimer. Les clients souhaitent aussi pouvoir envoyer une réponse par SMS depuis un smartphone sans devoir répéter les mêmes informations lorsqu'ils contactent le centre d'appels.

Les entreprises doivent donc mettre au point une stratégie qui épouse les technologies pour répondre à ces scénarios, puis analyser les informations. En effet, identifier les bonnes informations et y donner suite en temps réel est devenu une tâche de plus en plus essentielle et complexe pour de nombreuses entreprises équipées d'anciens systèmes.

Parmi les problèmes liés à l'existant, citons le cloisonnement des données client et le manque d'intégration des canaux de communication.

Ces nouveaux canaux numériques génèrent eux aussi leurs propres difficultés. Comment les entreprises intègrent-elles les commentaires des clients sur les réseaux sociaux, par exemple ? Comment assemblent-elles les stratégies sociales et mobiles fragmentées et non coordonnées entre les services ?

Ensuite viennent la question de la révision des sites Web pour qu'ils soient responsive sur les appareils mobiles et la nécessité de répondre rapidement aux demandes et aux problèmes des clients signalés sur le réseau social.

Parallèlement, les entreprises explorent les systèmes de portefeuille mobile, la technologie iBeacon et une large gamme d'appareils nomades pour créer une expérience client encore plus personnalisée.

Auparavant, les entreprises qui se tournaient vers la technologie pour améliorer le service clientèle se focalisaient sur des initiatives certes importantes, mais très mal intégrées : implémentation de l'acheminement des appels dans les centres d'appels, meilleure attractivité des sites Web officiels ou choix d'une plateforme de CRM.

Aujourd'hui, les questions liées aux technologies sont bien plus complexes et les entreprises doivent traiter une grande variété de problématiques :

• Identifier une stratégie mobile qui offre aux clients de nombreuses fonctionnalités en termes de navigation, d'achat de produits et d'interaction avec le service clientèle.
• Mettre en relation les données cloisonnées de façon à obtenir une vue complète du client, basée sur l'ensemble de ses interactions.
• Créer une stratégie sociale adaptée à la mission de l'entreprise, offrant aux clients la voix au chapitre et un accès approprié à l'entreprise, voire à d'autres clients.
• Exploiter des technologies de géolocalisation pour fournir des interactions clients personnalisées et sensibles à la géolocalisation en direction d'offres ciblées.
• Développer le portefeuille mobile, le paiement mobile et les systèmes de transaction sans espèces, afin de soulager l'expérience client de toute tension liée aux transactions.
• Réfléchir au type de données clients capable de dynamiser l'activité.
• Choisir des technologies de CRM émergentes dans un domaine technologique bien plus complexe pour gérer les relations avec les clients et répondre aux questions telles que les suivantes : avons-nous besoin d'une solution CRM dans le Cloud ? Avons-nous besoin de l'automatisation du marketing ? Avons-nous besoin de systèmes de génération de leads ? Avons-nous besoin de l'analyse des sentiments ? Avons-nous besoin d'une plateforme de CRM social ? Comment ces fonctionnalités s'intègrent-elles pour fournir une meilleure expérience client ?

Les responsables de la commercialisation, des ventes, de l'assistance à la clientèle – et de nombreux autres responsables dans le monde – affrontent ces défis alors que la réalité est de plus en plus évidente : les données clients sont devenues une monnaie avec laquelle les entreprises doivent obtenir un avantage concurrentiel.

Parallèlement, les entreprises peuvent facilement se polariser sur la technologie au lieu de traiter les carences avérées dans le traitement des besoins des clients. Lorsqu'elles se précipitent pour acheter de la technologie, les entreprises ne traitent pas les questions et les difficultés d'organisation qui sont souvent à la base d'un service clientèle et d'une expérience client peu satisfaisante.

Les entreprises doivent prendre en compte leurs objectifs, leur structure interne et leur clientèle :

1. Déterminer nos attentes en termes d'objectifs opérationnels. Les entreprises doivent clairement exposer les raisons qui les poussent à acheter une technologie pour résoudre le problème. La recommandation émise par un consultant ou sur un blog d'investir dans le dernier objet à la mode n'est pas une raison suffisante.

Les entreprises doivent déterminer si un investissement technologique génèrera un retour sur investissement, notamment pour les clients. Par exemple, s'il fournit des services plus efficacement ou s'il peut développer votre influence sur le marché et augmenter ainsi vos recettes ou vos marges.

Elles doivent également établir une analyse de rentabilité qui prévoie ces résultats, en quantité et en qualité. L'initiative permettra de servir les clients en traitant les priorités et fera office de guide pour les difficiles décisions d'entreprise, concernant par exemple l'investissement de ressources limitées. Sans vision claire de ce qu'une entreprise attend des investissements, les échecs seront légion.

Starbucks a créé une efficacité opérationnelle en développant sa trésorerie et en réduisant ses coûts grâce à sa stratégie mobile. Les transactions prépayées réduisent le temps en magasin pour les clients et engendrent une augmentation de la trésorerie. Les technologies de paiement mobile créent une efficacité opérationnelle et limitent les frais de transaction.

2. Déterminer les niveaux de service appropriés pour atteindre les objectifs des clients et ceux de votre entreprise. Voici un truisme concernant l'expérience client. Tous les clients sont formidables, mais tous ne sont pas égaux. Si vous revenez à vos objectifs opérationnels et à vos analyses de rentabilité, vous remarquerez que tous vos clients ne contribuent pas à vos objectifs opérationnels à hauteur égale et qu'il n'y a pas deux clients avec les mêmes besoins, les mêmes souhaits et les mêmes motivations les poussant à faire affaire avec vous. De même, chaque client utilise les technologies à sa façon et pour des raisons qui lui sont propres.

Les entreprises classent généralement les clients en segments. Mais selon un autre truisme, plus récent, sur l'expérience client, le fait de les cataloguer dans des statistiques démographiques anonymes ou suivant leur relation avec la marque, B2Bs ou B2C, est pratiquement dénué de sens.

Même les entreprises sont représentées par des décideurs et des prescripteurs, qui sont des personnes ayant chacune leurs raisons, leurs attentes et leurs actions. Actuellement, que les entreprises le reconnaissent ou non, le modèle business-to-person est le mieux à même de cerner les relations avec les clients. C'est pourquoi certaines entreprises commencent à voir les clients en tant que « segments unitaires » plutôt que comme segments de clients, et développent leur stratégie d'expérience client – numérique ou physique – pour les individus.

Les personas des clients créent des profils composites et regroupent les caractéristiques sociales et démographiques autant que les contextes qui reflètent les motivations, les besoins et les habitudes des clients.

Après avoir défini les stratégies concernant l'expérience client et identifié les investissements technologiques, les entreprises doivent référencer ces motivations, ces besoins et ces souhaits. Elles doivent également réfléchir collectivement à ces besoins, car les préférences des clients peuvent être dictées par des critères complexes tels que la facilité d'utilisation, l'accès, la personnalisation omnicanal, l'utilité, la portabilité, la vitesse et la nouveauté.

Pour corser le tout, l'importance de ces critères peut changer pour les clients en fonction du contexte, voire d'un produit ou d'un service à l'autre. Les marques qui réussissent l'expérience numérique exploitent les besoins et les motivations des clients individuellement.

Ainsi, Sephora a développé le programme « Beauty Insider », qui permet aux clients de créer des profils sur des appareils mobiles, des ordinateurs ou des iPads en magasin, pour ensuite, dans les boutiques, assortir les couleurs des produits à leur carnation. Cela se traduit pour les clients par une offre mieux adaptée et pour les vendeurs, par un volume de ventes accru.

3. Développer votre connaissance des parcours des clients. Qu'est-ce que l'expérience client ? Retenons une définition parmi les nombreuses qui existent : l'expérience client implique de fournir de la valeur où, quand et comme le client en a besoin. Parfois, les clauses où, quand et comment concernent le monde virtuel : le site Web d'une entreprise, une application ou des réseaux sociaux. D'autres fois, elles concernent le monde réel : les magasins physiques d'une entreprise ou ses centres d'appels. Elles touchent également différents services de l'entreprise – du marketing au support en passant par les ventes – et pas nécessairement de manière linéaire. A mesure que votre entreprise définit une feuille de route technologique et une stratégie numérique pour les clients, développez votre connaissance des parcours de ces derniers dans ces domaines. Une chose est sure : les comportements des clients sur les différents canaux d'interaction sont en constante évolution, ce qui doit vous pousser à conformer votre stratégie numérique à ces comportements. Savez-vous pourquoi les clients commencent souvent leurs interactions avec votre entreprise par le biais d'un canal donné, puis passent à un autre canal avant de revenir au premier ? Avez-vous une idée de l'expérience qu'ils ont vécue et de leurs impressions par rapport à leurs attentes ?

Les entreprises comme KLM comprennent parfaitement les attentes des clients. La compagnie aérienne néerlandaise tient compte du fait que le temps est un facteur important pour ses voyageurs et s'efforce de répondre rapidement aux commentaires postés sur les canaux d'assistance des réseaux sociaux. Sur la page Twitter de l'entreprise, un chronomètre indique approximativement le temps d'attente avant une réponse. En outre, son canal Twitter, qui fonctionne 24/7, fournit une assistance en 10 langues.

Une étude Salesforce/Exact Target menée en 2014 révèle que les gens passent en moyenne 3,3 heures par jour sur leur smartphone. 85 % des personnes interrogées affirment que leur smartphone est essentiel au quotidien.

Sur les 10 marques et entreprises les plus visitées sur les appareils mobiles, quatre sont des réseaux sociaux : Facebook, Twitter, Instagram, Pinterest. Mais il est sans doute plus utile à une entreprise de savoir qui sont ces personnes, ce qui déclenche le choix et l'utilisation de chaque canal, ce que les clients font sur chaque canal et pourquoi, et quels sont leurs sentiments pendant ce temps.

Ces « moments de vérité » – les interactions entre les clients et une entreprise – peuvent autant sceller que rompre une relation. Une cartographie du parcours des clients permet d'obtenir des réponses.

4. Explorer les fonctionnalités nécessaires pour répondre aux attentes des clients et aux objectifs de l'entreprise. Après avoir défini les objectifs opérationnels à atteindre, identifié les personas des clients à cibler, compris les parcours actuels des clients ciblés et facilité les parcours qu'ils choisissent, une entreprise en est au stade où elle peut identifier les facilitateurs, y compris les produits, les canaux, les compétences des employés ainsi que les données et technologies des clients, qui peuvent les aider à atteindre ces objectifs. Les opportunités d'investissement formeront sans doute une très longue liste, mais les entreprises doivent identifier celles sur lesquelles jeter leur dévolu. Celles qui investissent de façon avisée dressent la liste de leurs attentes en matière d'objectifs opérationnels, des cartes retraçant les parcours des clients et des moments de vérité, de manière à identifier la technologie appropriée. Elles hiérarchisent également leurs investissements en technologies sociales, en mobilité, en services de géolocalisation, en plateformes de paiement et de commerce électroniques et en solutions CRM au point de rencontre de ces éléments constituant l'architecture de l'expérience client.

Année après année, USAA classe les résultats du Customer Experience Index for Financial Services de Forrester Research. Cette institution de services financiers s'intéresse sans relâche aux besoins et aux attentes de ses membres tout au long de leur vie, de l'adolescence à la retraite et après. Avec plus de 90 % des interactions des membres se faisant sur les canaux numériques, la technologie est un facilitateur significatif pour sa stratégie en matière d'expérience client. Le canal mobile étant privilégié par la plupart des utilisateurs, il propose l'une des expériences mobiles les plus solides de tous les secteurs d'activité. L'entreprise est inconditionnellement axée sur les données. Le data mining, l'analytique et les fonctions de CRM permettent à USAA de reconnaître immédiatement les clients, d'identifier leurs besoins et de les orienter vers les canaux appropriés.

Comme USAA, les entreprises qui ont identifié leurs principes essentiels et les principales données clients peuvent explorer les technologies appropriées pour leur architecture et leurs stratégies. Elles peuvent alors répondre à des questions telles que : une solution de CRM dans le Cloud est-elle justifiée ? Ai-je besoin d'une plateforme intégrée ou d'une plateforme d'automatisation du marketing supplémentaire ? La technologie de génération des contacts est-elle importante pour identifier de nouveaux prospects ? Cependant, ce type de question n'a de sens que si vous avez établi une solide stratégie d'expérience client.

Une dernière remarque : les entreprises qui anticipent inventent constamment de nouvelles expériences clients, qui deviennent rapidement des attentes ordinaires. Les entreprises doivent être attentives à ces développements et explorer les opportunités d'intégration.

Uber et TaskRabbit – une entreprise/ place de marché qui propose des prestataires pour réaliser des tâches décrites par des clients – ont banalisé des concepts pas tellement nouveaux : les transactions sans espèces, les analyses bidirectionnelles des fournisseurs de services et des clients, et les contrôles d'état en temps réel d'un service ou d'un produit. Ces concepts ont donné naissance à plusieurs bonnes pratiques que toute entreprise peut mettre en œuvre, indépendamment du secteur d'activité.

Dans cette ère centrée sur le client, les entreprises sont confrontées à l'obligation de plus en plus délicate de servir les utilisateurs où qu'ils se trouvent. Cette obligation exige de la vigilance et une approche orientée clients. Se précipiter pour acheter une technologie ne permettra pas de résoudre tous les problèmes d'intégration et de connaissance des données auxquels les entreprises sont confrontées.

Ces dernières doivent commencer par définir leurs principes essentiels, tels que la mission, les parties prenantes et les personas clients, avant d'identifier la façon dont leurs clients interagissent par le biais des nombreux canaux pour atteindre leurs objectifs.

Ensuite, seulement, pourront-elles commencer à acheter les technologies appropriées pour compléter intelligemment leurs stratégies.