Comment préparer une transformation digitale avec S/4HANA
Deux experts de l’ERP et une entreprise qui a migré sur l’ERP de nouvelle génération de SAP partagent leurs expériences et leurs conseils pour éviter les pièges les plus courants de ce type de projets.
L’échéance de la fin du support d’ECC approche. Les chefs d’entreprise et les DSI réfléchissent de plus en plus à la manière dont un passage à S/4HANA pourrait les aider dans leur transformation numérique.
La transformation digitale peut avoir des significations différentes en fonction des entreprises, constate Eric Kimberling, fondateur de Third Stage Consulting Group. « Certaines se lancent dans l’aventure pour réduire leurs coûts. D’autres y voient un moyen d’accroître les intégrations dans l’ensemble de leur organisation. Pour d’autres encore, le but est d’augmenter le chiffre d’affaires », liste-t-il. La transformation peut également vouloir améliorer un domaine spécifique, comme l’expérience client (CX). Mais dans tous ces cas, le véritable objectif est toujours de créer de nouveaux avantages concurrentiels (lire par ailleurs notre « Grand guide de la transformation digitale »).
Pour cumuler les deux, S/4 et la transformation de votre entreprise, voici quelques conseils afin de réussir votre projet.
1 – Planifier allocation des ressources et responsabilités avant l’implémentation
Avant de passer à l’implémentation de S/4, vous devez avoir un plan solide pour savoir comment répartir les responsabilités.
La planification est une question d’allocation de ressources, ce qui implique de mettre en place les équipes appropriées, avertit Chris Devault, de la société américaine spécialisée dans le conseil en projet ERP, Panorama Consulting Group.
« La transformation digitale peut avoir des significations différentes en fonction des entreprises. »
Eric KimberlingFondateur de Third Stage Consulting Group
Par « équipes appropriées », Chris Devault entend l’équipe de direction du projet, un comité de pilotage, des groupes d’experts et des groupes de responsables fonctionnels – pour avoir une compréhension fine des besoins et des ressources associées, qui descende jusqu’à la participation des utilisateurs au projet et qui aille jusqu’à la répartition des temps.
« Certains de nos [clients] complètent [ces équipes] en embauchant de nouveaux profils et certains experts », témoigne Chris Devault. Mais toutes les entreprises ne sont pas en mesure d’enrôler de nouvelles ressources. « [Ces entreprises] doivent alors vraiment se concentrer sur l’allocation interne. Et elles devront certainement demander à certaines personnes d’en faire un peu plus au quotidien », ajoute-t-il.
Collaborer avec des partenaires externes de confiance est un autre moyen de compléter ses équipes et ses ressources pour bien préparer l’arrivée de S/4.
2 – Cartographier les processus opérationnels actuels et futurs
Cette feuille de route aidera à voir le chemin qu’il faut parcourir, d’un point de vue global et général, ainsi qu’à résoudre les problèmes de mise en œuvre particuliers.
« À chaque fois que vous implémentez un nouveau système, c’est l’occasion de prendre du recul, de moderniser vos processus, de voir comment vous en êtes arrivé là et d’évaluer le nombre et le degré de spécifiques que vous avez », conseille Vishal Kumar, vice-président en charge de l’IT de la chaîne californienne de magasins d’alimentation Smart & Final, fondé en 1871 et qui emploie aujourd’hui plus de 7000 personnes. « Ensuite, vous devrez déterminer dans quelle mesure vous collez aux bonnes pratiques du marché ».
Smart & Final est passé sur S/4. Mais avant, le groupe a analysé chacun de ses process.
Être prudent avec les spécifiques est une bonne approche de S/4. Mais dans certains cas, il est impossible de s’en passer. Reste à bien cibler lesquels. « Nous avons dû faire des exceptions [et conserver les anciens processus] parce que notre activité l’exigeait », concède Vishal Kumar. « Mais la plupart du temps, nous avons modifié nos procédures parce qu’il n’y avait pas de justification suffisante pour personnaliser S/4 en modifiant les bonnes pratiques qui existent dans l’ERP ».
Cependant, les recherches nécessaires doivent être menées avant de changer quoi que ce soit.
« Nous avons regardé nos données », confirme Vishal Kumar. « Nous avons examiné notre plan comptable, qui était vraiment désordonné et qui nous avait totalement échappé ». Son entreprise a également revu certains contrôles de processus métiers, car il existait de nombreux contournements et certains étaient inefficaces.
« Pour nous, cela a été l’opportunité de passer à un nouveau plan comptable, avec une nomenclature différente, capable d’évoluer et de grandir, et qui en plus correspond mieux à la logique d’une société cotée », résume le responsable.
3 – Analyser les écarts de fonctionnalités
Une entreprise qui envisage de migrer à S/4 doit aussi identifier les différences de fonctionnalités entre leur ERP actuel et S/4HANA, même s’ils migrent depuis un autre ERP de SAP.
« Non pas parce que vous voulez changer d’avis, mais parce que ne pas connaître ces écarts avec S/4 créera de l’incertitude et donc du risque », estime Eric Kimberling.
« Trouver des trous fonctionnels, ce sont des choses qui font surgir le doute quand on ne s’y attend pas. Donc si vous n’abordez pas ces écarts [entre votre ERP et S/4] en amont, ou pire si certains n’ont pas conscience qu’il peut y en avoir, vous aurez à faire face à des problèmes complètement inattendus ».
4 – Bien comprendre le « pourquoi » derrière le choix de S/4HANA
Il est aussi important d’avoir les idées claires sur ce dont l’organisation a besoin dans S/4HANA, sur ce qui explique son choix de l’ERP de SAP.
Avant de passer à S/4, Smart & Final était sur Lawson (Infor). Lorsqu’Infor a décidé de changer son ERP, la chaîne de magasins d’alimentation a décidé d’en examiner d’autres, mais principalement pour la finance. En fin de compte, elle a donc déployé (avec l’aide d’IBM) les fonctions purement financières de S/4 – comptes clients et fournisseurs, grand livre, gestion de projet, achats, et immobilisations.
Il est très tentant de prendre plus de modules. Mais il est important de se concentrer sur les fonctionnalités qui sont les plus importantes pour votre organisation. « Chaque fois que vous avez un nouveau système, la liste de ce qui est disponible est toujours très alléchante. On a envie de se dire : “Mais pourquoi donc ne pas regarder aussi ceci, et cela et ça aussi ?” », témoigne Vishal Kumar. « Nous, nous voulions au minimum que ce qui existe dans Lawson puisse être refait dans SAP d’une meilleure manière ». D’où son choix de commencer par la finance et de s’y tenir dans un premier temps.
Pour une mise en œuvre réussie, les organisations doivent donc réfléchir aux composants de S/4 les plus à même de répondre à leurs objectifs et à leurs besoins.
« Ce sont généralement la finance (Core Finance) et la gestion des stocks », avance Eric Kimberling. Mais d’autres briques essentielles peuvent mériter que l’on se pose la question. Parmi les trois plus courantes, il cite :
A-t-on besoin d’Ariba pour gérer nos approvisionnements ?
A-t-on besoin de SuccessFactors pour renouveler notre HCM ?
5 – Préparer l’organisation au changement
Le changement est connu pour être difficile. Il doit être abordé de manière proactive.
L’un des plus grands défis à relever est souvent de passer d’un grand nombre de processus manuels (auxquels les collaborateurs sont habitués) à de nouveaux processus numériques et automatisés (auxquels ils ne sont pas habitués). Cela implique que les employés se familiarisent avec le système, ses champs, ses données et ses nouvelles interfaces. Tout cela nécessite beaucoup de communication, de démos et de formations.
La gestion du changement est la clé du succès. « Si vous n’avez pas d’équipe et de ressources pour faire cette conduite du changement, alors vous vous mettez en situation d’échec », avertit Chris Devault. « Il est important que les entreprises redisent en permanence ce que les utilisateurs vont devoir faire et pourquoi ils vont devoir le faire ».
Dans la continuité de l’évolution des processus et de leur ERP vers S/4HANA, les entreprises doivent également réfléchir à leur futur « modèle organisationnel » : à quoi ressemblera leur structure demain, quels seront les rôles et les responsabilités de chacun. « Parce qu’il y a de fortes chances pour que ce modèle soit radicalement différent demain de ce qu’il est aujourd’hui », conclut Eric Kimberling.
