Guides Essentiels
Voir tous les articles de ce guide
Conseil
Cet article fait partie de notre guide: Le BPM : une clé pour la modernisation et la transformation numérique des entreprises

BPM : comment faire évoluer la gouvernance des processus

Notre expert Tom Nolle fait le point sur l’évolution de la gouvernance du BPM qui doit s’adapter aux nouvelles pratiques de l’IT. Les processus métier doivent devenir plus dynamiques.

Tom Nolle
par
Publié le: 25 oct. 2017

La gestion de processus métier (BPM – Business Processus Management) s’est aujourd’hui transformée en un pilier des stratégies de transition, en exposant facilement les processus qui sous-tendent l’activité de l’entreprise. Si la mission première du BPM n’a pas forcément changé, ses méthodes et ses mécanismes, eux, évoluent à pas de géant pour répondre aux nouvelles contraintes des entreprises et de l’IT moderne. Et sa gouvernance doit suivre le même rythme. Pour cela, il suffit d’observer les changements dans le BPM, lui-même, et choisir la bonne approche pour enfin être préparé à revoir son outillage.

Le premier problème en matière de BPM, et donc de gouvernance de BPM : rendre ces processus métier plus dynamiques et responsives. Cela fait fondamentalement évoluer la notion de workflow, vers un modèle plus réactif aux évènements, - et la plupart des outils de BPM sont encore centrés sur ces workflows. Un modèle de gouvernance, selon lequel un langage définirait les relations entre processus n’est plus applicable à cette approche événementielle.

Il est largement admis que, parmi les conséquences directes de ce phénomène, le BPM doit désormais  se reposer sur le monitoring d’activités et non plus sur la coordination et l’exécution des processus. La difficulté est que, dans un monde Cloud, vous ne savez pas où se trouvent les processus ni ce que vous en faites, à moins d’être directement connecté à ces mêmes processus. Cela se fait par 3 moyens : attacher les processus à une ressource dédiée qui peut être monitorée, créer un lien dynamique vers cette ressource ou générer du reporting sur l’activité des processus. Toutes ces solutions sont applicables, mais il est facile de perdre le flux des activités si l’on considère ces processus de manière isolée.

Une approche plus moderne est de supposer que les systèmes basés sur les évènements disposent d’une forme de contrôle à partir de politiques définies. Les fournisseurs de Cloud, comme Amazon, fournissent des méthodes de contrôles contextualisées ainsi que les politiques adaptées qui peuvent être utilisées pour identifier les mouvements d’informations entre processus et applications. Comme cela peut être le cas avec les ESB (Enterprise Service Bus). La meilleure approche est de s’adosser à des outils spécifiques.

Inclure les données dans l'équation

Une autre tendance en matière de gouvernance du BPM : considérer les données comme un pan de la gouvernance. Le BPM traditionnel ne considère pas la donnée du tout ; ce que les  utilisateurs trouvent problématique depuis longtemps. L’intérêt pour la modélisation ER (Entity-Relationship), qui établit graphiquement des connexions entre processus et données, grandit en conséquence.

Mais même sans prendre en compte ce lien du BPM et de l’ER, beaucoup d’architectes pensent que la gouvernance est plus efficace si elle est basée sur les données plutôt que sur les processus. En orchestrant la gouvernance autour de la donnée, les architectes peuvent utiliser les modèles ER pour identifier certains processus qui exposent ou modifient les données. Cela peut ainsi être un contournement pour relier gouvernance et processus métier.

Autre tendance : la conviction que sans architecture d’entreprise efficace, il n’est pas possible de mettre en place une gouvernance BPM adaptée au dynamisme des processus métiers. La raison : les entreprises misent de plus en plus sur l’amélioration de la productivité avec de nouvelles applications, et celles-ci sont de plus en plus contextualisées ou réactives aux évènements. Ce qui signifie que l’employé est moteur des processus, comparé  à l’approche traditionnelle, où le processus est moteur du workflow.

Pour traduire l’agilité business dans le BPM, il existe deux moyens. Le premier est de définir rapidement des processus avec le shell pour représenter la structure de vos applications contextualisées ou réactives aux évènements afin de créer un modèle de gouvernance adapté. Les processus sont utilisés pour visualiser les relations entre les composants ainsi que les modifications de ces relations dans les applications.

L’autre moyen est d’utiliser la modélisation ER. Si certains utilisateurs métiers ont les compétences adéquates, il est plus facile pour les opérationnels d’identifier les bonnes données qui pourraient être utilisées pour améliorer la productivité. Les modèles ER peuvent ensuite être utilisés pour appliquer les modifications dans les usages des données aux processus.

Pour approfondir sur BPM et RPA