6 recettes de DSI pour s'affranchir des tâches quotidiennes (et penser stratégie)

1. S’entourer de ceux qui savent prendre des initiatives

Doug May, responsable régional des systèmes d'information (SI) chez le constructeur aéronautique Messier-Dowty (groupe Safran), aime s’assurer que son équipe a une idée claire de ses rôles et de ses responsabilités.

Dans son bureau, un grand tableau blanc lui permet de noter les projets prioritaires, les tâches de gestion individuelles et les dates probables d'achèvement.

Doug May et son équipe ont des réunions hebdomadaires pour s'assurer de la bonne compréhension des buts et des objectifs.

« Il faut savoir communiquer clairement les exigences » explique Doug May. « Cette méthode vaut également pour les sponsors du projet. Parfois, il faut exercer une pression en retour sur l'équipe directoriale et lui expliquer que vous n'avez pas les ressources nécessaires pour terminer un projet dans les temps. »

Il est important de disposer de bonnes informations, ajoute-t-il. Les indicateurs clés de performance (KPI) permettent de souligner les projets prioritaires et ceux nécessitant des ressources supplémentaires. Doug May explique qu'il est indispensable d'avoir l'attitude appropriée entre professionnels de l'IT pour tirer le meilleur parti des talents internes.

« J'ai toujours apprécié les personnes pleines d'initiative » explique-t-il. « J'aime que d'autres prennent la tête des opérations. J'ai quatre chefs d'équipe très compétents. Ces personnes de confiance cherchent activement à optimiser la performance de l'entreprise en s'aidant d'excellentes technologies. » 

2. Mettez vos collaborateurs au contact des métiers

DSI chez le distributeur de mode Jaeger, Cathy McCabe veille à maintenir une relation étroite entre les services IT de l'entreprise et les fonctions métier.

Elle a mis au point des réunions d'orientation au cours desquelles les membres de l'équipe IT rencontrent les gestionnaires de l'entreprise.

Pour ses collègues de confiance de l'équipe IT, ces réunions sont l'occasion de connaître les priorités de leurs homologues métier. Et elles aboutissent à un pipeline de projets pour chaque service. Le tissage de ces relations étroites et interdépendantes est une excellente leçon que Cathy McCabe a tirée de son expérience.

Ancicenne responsable IT chez Burberry, elle explique que « lorsqu'il travaille directement avec le reste de l'entreprise, le service IT est plus attentif aux initiatives qui feront vraiment la différence pour les utilisateurs ».

« Burberry était vraiment à l'avant-garde en matière d'implication » explique-t-elle. « En 2010, lorsque j'ai pris mes fonctions, ils étaient en train d'ajouter un niveau intermédiaire de chargés de comptes entre l'IT et le reste de l'entreprise. Ces collaborateurs avaient des compétences uniques dans leur domaine. Selon moi, ces compétences concernaient la technologie côté client et tout ce qui touchait aux services à la clientèle ».

« Bien sûr, nous avions des experts responsables de secteurs comme celui de la chaîne d'approvisionnement et des produits, mais nous formions une équipe au cœur de l'entreprise et nous rapportions les demandes à l'IT, qui apportait alors des solutions aux demandes métier. »

3. Gardez les projets essentiels en interne, déléguez le reste

Bill Wilkins, DSI chez le fournisseur britannique de gaz et d'électricité First Utility, « une des leçons les plus difficiles [est que] le développement de l'entreprise est conditionné par l'embauche d'excellents collaborateurs, qui, si vous ne leur confiez pas de missions intéressantes, ne resteront pas dans l'entreprise. » 

Mais dans le même temps, une équipe IT peut se trouver rapidement débordée par les taches de second ordre. « Si vous estimez que équipe IT atteint certaines limites, vous devez choisir très sérieusement les projets qui retiendront votre attention » conclue Bill Wilkins. 

Selon lui, ce choix doit dépendre de l'importance du projet par rapport aux principaux objectifs de l'entreprise. « Déterminez si la plateforme ou le service que vous souhaitez créer ou acheter va faire la différence en termes d'avantage concurrentiel pour l'entreprise. Si la technologie n'est pas déterminante et si d'autres personnes offrent plus d'expertise, il est intéressant de la confier à l'extérieur de l'entreprise ». Ce qui laisser plus de ressources et de temps pour les éléments stratégiques.

« Mais si vous pensez que le système apporte une réelle plus-value aux clients, alors, vous devez vous approprier la ressource. Détenir la ressource vous donnera plus de réactivité et d'agilité, et vous permettra de modifier votre approche face aux demandes du marché. »

Reste la question du choix du bon prestataire. Qui est l'objet des trois conseils suivants.

4. Selectionnez des collaborateurs externes compatibles avec votre culture interne

Rob Threadgold, directeur mondial de l'infrastructure IT et des opérations chez ICBC Standard Bank, explique que son entreprise fait appel à quelques-uns des plus grands cabinets d'analyse du monde. Il ajoute toutefois que l'entreprise ne choisit pas que de grands fournisseurs IT, dont les conseils ont un coût non négligeable.

Ainsi, Rob Threadgold cherche souvent à collaborer avec des fournisseurs externes d'envergure comparable à celle de sa société. D'après lui, une certaine similitude d'approche permet de souder des collaborations.

« J'aime travailler avec de plus petites entreprises et avec des startups » dit-il. « Si vous collaborez avec elles, il y a de fortes chances que vous représentiez une part non négligeable de ses revenus. Vous pourrez plus facilement entrer en contact avec ses dirigeants. Et lorsque vous aurez besoin de contacter quelqu'un, vous bénéficierez d'un meilleur temps d'écoute. »

Et Rob Threadgold de citer l'exemple d'un marché conclu récemment pour le programme de gestion du service IT de son entreprise. Après avoir contacté des fournisseurs de renom, il a décidé de collaborer avec Cherwell, fournisseur de logiciels américain à capital privé qui commence à se développer au Royaume-Uni. « J'ai apprécié le contact. J'ai vraiment eu l'impression qu'ils me donnaient toute leur attention » dit-il.

5. Choisissez un prestataire avec qui vous pouvez avoir des différends

Johan Kestens, directeur général et DSI chez ING Belgique, admet que la plupart des fournisseurs réputés se mettront en quatre pour comprendre et résoudre les préoccupations de votre entreprise. Mais, tempère-t-il, « ils disent aussi tous la même chose. » 

Et d'ajouter : « Vous pouvez être satisfait des négociations et être surpris par la suite ».

Pour Johan Kestens, pas besoin de liste de contrôle pour apprécier une gestion efficace. Après quinze jours de collaboration avec un fournisseur, il sait ce que valent les promesses faites pendant la négociation.

« Un bon moyen pour évaluer les points forts d'un fournisseur consiste à se concentrer sur la qualité de vos échanges en cas de différend » dit-il. « Toutes les relations connaissent des hauts et des bas. Mais l'important, en cas de différend, est que le fournisseur puisse avancer de bons arguments. La réussite se résume à la qualité du partenariat engagé de part et d'autre. »

6. Mesurez les performances de votre fournisseur et donnez votre avis

Pour Geert Ensing, ex-DSI chez ABN Amro, un bon contrat avec un fournisseur privilégie la valeur métier plus que les simples facteurs opérationnels. Les deux parties doivent savoir clairement ce qu'elles attendent l’une de l’autre, en lien avec des objectifs organisationnels élargis.

« Des relations sincères reposent sur la confiance et la transparence, et demandent de la franchise sur le prochain grand événement probable » explique Geert Ensing. « Le meilleur contrat est celui qui, une fois rangé, ne doit plus être ressorti tous les mois pour en vérifier les conditions écrites en petits caractères. »

Atteindre cet objectif est tout sauf simple. Malgré cela, Geert Ensing affirme que les DSI les mieux placés sont ceux qui communiquent autant que possible avec leurs fournisseurs. « Nous en sommes à un stade où responsables IT et cadres dirigeants doivent partager leur stratégie métier en dehors de l'entreprise. »

Bien souvent, les indicateurs clés de performance (KPI) classiques – comme les objectifs de niveau de services – ne fonctionnent pas. Des mesures logicielles, via des tests et autres outils spécialisés, doivent être effectuées en continu. Geert Ensing affirme que ce type d'analyse doit être effectuée dans le but plus général d'améliorer continuellement les flux du service IT.

« Si vous ne mesurez pas les performances, vous ne pouvez pas gérer vos fournisseurs. Les DSI doivent s'assurer que le service reçu est constamment amélioré. Par exemple, vous devez savoir si un système apporte une valeur ajoutée et dans quels domaines de l'activité les bénéfices sont à la traîne. »

Et de préciser : « Ne vous noyez pas dans les données. Choisissez quelques domaines que vous considérez comme essentiels à l'entreprise. Vérifiez que toutes les démarches nécessaires aux améliorations sont bien comprises, et que le reste de l'entreprise – fournisseurs inclus – comprend comment le coût du changement sera absorbé. »