5 autres projets ERP qui ont échoué, et quels enseignements en tirer
Dans la seconde partie de cette série, des consultants spécialisés dans les ERP partagent de nouvelles leçons tirées d’échecs spectaculaires de déploiements et donnent encore plus de conseils pour éviter ces pièges.
Dans la première partie de cette série, nous avons vu 5 exemples d’échecs d’ERP, les raisons pour lesquelles ils ont échoué et les enseignements que l’on pouvait tirer de ces projets.
En voici cinq autres. Et cinq autres bons conseils.
1. MillerCoors n’a pas embauché les bonnes personnes pour le bon travail
Le producteur de bière MillerCoors s’est lancé dans un plan ambitieux pour consolider toutes ses données financières sur un seul système ERP. Le but était de réduire ses coûts et d’améliorer son efficacité opérationnelle.
En 2014, la société a fait appel à HCL Technologies pour l’accompagner dans le déploiement. Mais le projet a achoppé sur de nombreux points. MillerCoors a fini par intenter un procès à HCL, dans lequel il réclamait 100 millions de dollars à son partenaire. L’affaire a finalement été soldée en 2018.
Pour Deepak Lalwani, directeur et consultant en gestion chez Deepak Lalwani & Associates, une société de conseil IT, les problèmes sont nés du fait que les phases de planification et d’architecture n’avaient pas été suffisamment prises en compte.
Beaucoup d’autres défauts critiques auraient été identifiés, mais n’auraient pas été résolus.
Le point central ici est que de HCL est généralement considérée comme un spécialiste du déploiement, et pas la planification ou de l’architecture.
La leçon à en tirer : il faut s’assurer que l’on dispose de l’expertise adéquate pour le projet en question. « L’IT est souvent la partie la plus difficile et la plus coûteuse, surtout lorsque l’on intègre plusieurs entreprises et plusieurs filiales. Or ils ont bâclé les phases de planification et d’architecture. Ils en ont payé le prix fort par la suite. » constate Deepak Lalwani.
2. Revlon sous-estime l’impact opérationnel de la migration
Revlon a tenté d’intégrer dans un seul ERP tous les processus opérationnels de l’ensemble de ses business units, après une fusion avec Elizabeth Arden en 2016.
Le nouveau système a connu un échec spectaculaire après sa mise en service en 2018, entraînant une perte de 64 millions de dollars de chiffre d’affaires, une chute de 6,4 % du cours de l’action et un procès intenté par un investisseur.
L’un des principaux problèmes était que Revlon avait tenté de consolider les systèmes Microsoft et Oracle sur un nouvel ERP SAP, mais le groupe manquait d’expérience pratique sur SAP.
La société a également décidé de mettre en service le système sans s’assurer que ses processus opérationnels fonctionneraient comme prévu avec le nouvel ERP.
« Le déploiement d’un système qui ne répond pas aux besoins opérationnels et aux exigences entraîne toujours des conséquences négatives pour l’entreprise », avertit M. Lalwani.
La leçon à retenir : il faut tenir compte à la fois de l’aspect opérationnel et de l’aspect métier dans la savante alchimie d’un changement d’ERP.
3. Ranpak retardé par un conflit mondial inattendu
L’entreprise d’emballage Ranpak a déployé un nouvel ERP en janvier 2022, de manière à ce qu’il coïncide avec la nouvelle année.
Pas de chance, ce lancement a eu lieu juste avant l’attaque russe contre l’Ukraine, qui a mis à rude épreuve les chaînes d’approvisionnement et rendu les structures de coûts encore plus complexes. Résultat : les ventes de Ranpak ont chuté et les délais d’expédition se sont allongés.
Tous ces facteurs se sont combinés pour ralentir le déploiement de l’ERP et augmenter les coûts. L’entreprise a finalement obtenu un certain succès après avoir travaillé sur les défis supplémentaires qui ont émergé de la situation, mais ces bénéfices sont arrivés bien plus tard que prévu initialement.
« Bien qu’il soit impossible de prédire certains risques, un bon plan de projet de déploiement ERP comporte toujours une certaine part flexibilité », souligne Gaurav Joshi, directeur au sein de la société de conseil en gestion et technologie AArete, basée à Chicago.
Par exemple, AArete a récemment travaillé sur le déploiement d’un ERP pour un client en pleine croissance. Il a donc élaboré des plans d’urgence au cas où des acquisitions seraient annoncées pendant la migration… ce qui s’est produit à deux reprises.
Cette planification a permis de rationaliser la formation des utilisateurs des entreprises rachetées, d’intégrer les nouveaux besoins métier et les nouveaux jeux de données et de trouver des compromis lorsque cela s’avérait nécessaire.
La leçon à retenir : Un déploiement ERP de grande ampleur prend du temps, il est donc important d’identifier et de planifier les imprévus susceptibles d’affecter le déploiement. Ou à défaut, de rester flexible. Au cas où.
4. L’Université de Washington peine à payer ses fournisseurs
L’Université de Washington avait initialement prévu une migration vers un ERP financier cloud en 2022 dans le cadre de son projet quinquennal UW Finance Transformation doté d’un budget de 340 millions de dollars.
Le déploiement de ce Core Finance a été retardé d’un an, pour finalement commencer en 2023. De nombreux processus de base – dont l’encaissement des paiements et la paie du personnel – ont été transférés dans le nouveau système. Mais les paiements aux fournisseurs et l’acheminement des subventions pour les recherches ont été massivement retardés.
Pour Gaurav Joshi, cette histoire est classique. Dans de très nombreux cas, de grands systèmes ERP conçus pour améliorer les performances financières commencent par perturber les équipes RH, l’approvisionnement et la comptabilité fournisseurs.
En conséquence, une organisation ne concrétise pas les avantages escomptés du projet en matière d’efficacité ou de visibilité des données, car elle peut parfois passer plusieurs mois à lutter contre les bogues, les tensions organisationnelles et les dysfonctionnements opérationnels.
La gestion proactive du changement doit donc commencer par la reconnaissance du fait qu’une migration vers un système ERP est l’un des projets les plus complexes que l’on puisse entreprendre. Elle nécessite également l’implication des principaux décideurs, qui couvrent toutes les fonctions et tous les groupes d’utilisateurs.
Il est également important de prendre en compte toutes les parties prenantes concernées par le projet : les utilisateurs métier et techniques, mais aussi l’écosystème au sens large (clients, fournisseurs, etc.).
La leçon à en tirer : « Informez toutes les parties prenantes de l’impact que le projet aura sur leur travail quotidien. C’est essentiel » invite Gaurav Joshi.
5. La solution ERP d’Invacare s’enrhume
Le projet ERP du fabricant d’appareils médicaux Invacare a connu un revers majeur lors du déploiement d’une importante migration SAP en 2021. Alors que le projet stagnait en 2022, l’entreprise a dû payer de gros frais de maintenance mensuels à l’intégrateur du système.
Le conseil d’administration s’est lassé et a décidé de remplacer son PDG en août 2022.
« Les déploiements ERP sont l’un des projets les plus gourmands en ressources qu’une entreprise puisse faire ; une mauvaise gestion du budget et des délais peut faire dérailler un projet ERP ou l’arrêter complètement », constate Gaurav Joshi.
Le choix des éditeurs et des prestataires de services de support peut faire toute la différence. Pour l’expert, il est primordial de mener un processus d’appel d’offres qui inclut une analyse comparative des solutions et des prestations, des démonstrations de l’ERP pertinentes et une fiche de notation remplie par toutes les principales parties prenantes.
La leçon à en tirer : Il est important d’estimer le coût total de possession (TCO), d’établir un calendrier qui tienne compte du déploiement de tous les outils, de tous les services et de tous les partenaires, et d’élaborer un plan pour éviter les dépassements de coûts qui seraient dus à des ordres de modification ou à des retards.
Conclusion
Voici le résumé des 10 principales causes d’échecs d’un projet ERP et les 10 pistes à suivre pour tenter de les éviter :
