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Le BPM , un levier pour la transformation numérique

L’automatisation des processus manuels ou reposant sur des documents papiers n’a jamais aussi urgente. Dans ce contexte, le BPM dispose-t-il des bonnes cartes pour accompagner les entreprises dans la numérisation de leur activité ? Deux experts nous livrent leurs points de vue.

Linda Tucci
par
Publié le: 16 avr. 2015

La gestion des processus métier (BPM – Business Process Management), qui permet aux entreprises de modéliser et d’administrer leur processus internes, est de nouveau sur le devant de la scène avec une nouvelle orientation : accompagner les entreprises dans leur transformation numérique. Et ce grâce à la consumérisation de l’IT : avec l’accélération de l’adoption des terminaux mobiles et des technologie grand public dans les entreprises, l’automatisation des processus manuels et papier, un projet qui remonte déjà à plusieurs années, est devenu aujourd’hui une priorité, voire une urgence, affirment plusieurs experts.

La ruée vers le développement d’applications mobiles – celle confrontées aux clients – illustre la volonté des marques établies à s’adapter au client numérique. Les entreprises ont également entrepris de développer des applications mobiles professionnelles, épurées, pour répondre au mieux aux tâches des employés et augmenter leur efficacité. Alors que la concurrence vient désormais en partie de sociétés nées avec le numérique – le cas Uber, les opérateurs mobiles se rapprochent des banques -,la nécessité d’une transformation radicale des systèmes semble de plus en plus pressée.

« Vous ne pouvez pas tenir la promesse de la mobilité si vos opérations sont encore soutenus par l’analogique », indique Craig Le Clair, analyste chez Forrester. « Avec thermostat Nest, vous disposez certes d’un moyen de connexion vers l’extérieur comme jamais. Mais si vous n’avez pas de système de chauffage adapté, il ne sert à rien. La technologie qui motorise les opérations est vraiment clé dans l’expérience client », poursuit-il.

Les outils de BPM, utilisés pour modéliser les processus et orchestrer les grandes applications métiers des entreprises, peuvent dès lors les accompagner vers le numérique, et ce de plusieurs façons. Ces dernières années,  de nombreux acteurs traditionnels du monde du BPM ont soit ajouté un front-end mobile à leur offre, soit racheté une société spécialisée dans le développement d’applications mobiles », soutient de son côté Bruce Robertson,  vice-président chez Gartner en charge du BPM. Ces plateformes de BPM de prochaines générations répondent à un objectif double.
« Désormais, vous pouvez partir de ces importantes applications d’entreprises, les ajuster à la personne et ses processus et les déployer, en parallèle, vers la communauté d’utilisateurs nomades », affirme Bruce Robertson.

BPM Mobile

Les applications monolithiques dans les entreprises disposent généralement d’une interface unique, identique pour tous les employés. Les applications mobiles ne peuvent pas fonctionner de cette manière. Il ne s’agit pas seulement de garantir aux utilisateurs un accès à l’application Web, explique-t-il. « Vous devez ajuster l’application  pour ne garder que les fonctions nécessaires à un nombre d’activités particulières », ajoute –t-il.

Les modèles de processus définissent un processus métier du début à la fin, étape par étape, en fonction du travail effectué par chaque employé (ou par rôle). Celui qui conçoit l’application d’entreprise peut ainsi voir les activités associées à chaque étape, qui fait quoi et comment chaque tâche est interconnectée à d’autres, y compris au niveau du back-end ou au niveau d’un composant du SI. Ces modèles de processus, conçus pour les applications d’entreprises, peuvent être adaptés pour bâtir et gérer des applications mobiles - ce que Brice Robertson appelle les « petites apps » (Little apps).

« Une Little App devrait être comme un couloir – axée sur une zone d’activités et pas d’autres. Tout le reste consiste à compliquer les choses, raconte-t-il. Segmenter une tâche en séquences logiques est ce que peut apporter le BPM, et c’est un bon outil en cela. » Toutefois, il existe d’autres approches pour développer des applications mobiles, comme les technologies encore naissantes de MADP, pour Mobile Application Development Platform. « Il existe en effet de nombreux moyens. Difficile de proposer une unique réponse », convient-il.

BPM : un framework pour se caler sur le comportement du client

Un point sur lequel Craig Le Clair est en accord. Dans une étude, il identifie le BPM – également qualifié de Dynamic Case Management par Forrester – comme l’une des 13 technologies qui contribuent à la transformation numérique (les autres étant  par exemple la collaboration, les services de gestion de contenu, l’intégration hybride pour la gestion des données non structurées et la signature électronique).

Il conseille aux entreprises de commencer cette transition en considérant les processus avec un regard extérieur, ou avec la perspective d’un client. « Le discours dans l’industrie tourne aujourd’hui autour de ce comportement client », explique-t-il.

Se concentrer sur les interactions du client – et cela porte également sur la technologie utilisée par le client pour y parvenir – modifie les processus métier et les outils sous-jacents qui motorisent les processus. « De nombreux acteurs du BPM commencent à adapter la représentation de leurs processus et de leurs icones pour être davantage tourné vers le comportement client », explique Craig Le Clair.

Pour les DSI, cela est fondamental, conclut-il. « C’est la différence entre penser à déployer la dernière et rutilante application mobile et reconstruire entièrement des processus métier pour devenir une entreprise numérique. »

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