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Wipro : la gouvernance de l'outsourcing, une clé de la transformation numérique
La transformation numérique amène les entreprises à multiplier les contrats d'externalisation. Pour atteindre leurs objectifs d'amélioration des performances et de réduction des coûts, elles doivent mettre en place une vraie gouvernance de ces contrats, en partenariat étroit et suivi avec leurs prestataires.
La société de services informatiques Wipro et EOA France (European Outsourcing Association) ont récemment organisé une table ronde dédiée à la gouvernance des contrats d'outsourcing. Un sujet moins anodin qu'il n'y paraît. Pratiqué depuis longtemps, l'outsourcing, alias l'externalisation en français, est plutôt bien maîtrisé. Mais la numérisation croissante et la transformation des entreprises qu'elle entraîne multiplie le nombre de contrats au sein de chaque organisation. « Aujourd'hui, il faut pouvoir vérifier chaque mois toutes les factures relatives à un contrat pour prévenir les fuites de valeur, identifier les écarts de surfacturation, etc. C'est un vrai métier d'industriel », explique Hervé Ferrouillat, responsable de la solution Digital Vendor Management (DVM) du cabinet de conseil ISG, présent lors de l’événement
Pourtant, il ne suffit pas de signer un contrat pour que tout se passe bien, loin de là. « Les soucis arrivent généralement après la signature du contrat, car on sous-estime toujours la durée et l'importance de la charge qu'il représente », affirme Dominique Vincent. Aujourd'hui responsable d'un axe de transformation chez Nokia, il était en charge des services de Procurement (approvisionnement) chez Alcatel-Lucent, rachetée par Nokia en 2016. Il a dans ce cadre procédé à plusieurs opérations d'outsourcing en informatique, Recherche & Développement, Supply chain, etc.
Une gouvernance nécessaire à la réussite
Pour Gilles Grangé, directeur général de Wipro France, « le contrat est le début de la transformation. Il est donc essentiel de bien le gérer. Pour cela, il faut mettre en place une gouvernance adaptée et performante. Cette gouvernance permet d'atteindre les objectifs de l'outsourcing : une réduction des coûts, une amélioration des performances et la transformation de l'entreprise ».
Mais on ne gère pas un contrat d'outsourcing comme on gère un service en interne, encore moins lorsqu'il y a de nombreux contrats. D'autant plus qu'un contrat fait souvent plusieurs milliers de pages. Première mission de la gouvernance, il convient de définir précisément les rôles du client et de son prestataire ainsi que le périmètre exact du contrat. « Il ne faut pas confondre le “quoi” et le “comment”, surtout quand il y a transfert de l'équipe chez le prestataire », met en garde Dominique Vincent.
Trouver un terrain et un langage communs
Les défis à relever sont plus nombreux et plus complexes qu'on ne l'imagine a priori. Il faut un vrai soutien de l'exécutif en interne, « car plus que gérer un nouveau contrat, c'est un nouveau business et un nouveau modèle opérationnel qu'il faut gérer pour qu'il soit créateur de valeur », insiste Gilles Grangé. Des comités bipartites doivent assurer un reporting périodique à chaque étape. « La dimension multiculturelle impose de trouver une langue commune, surtout dans les grands projets de transformation. Le travail collaboratif nécessite de se comprendre. Il ne s'agit pas de devenir comme l'autre, mais de trouver un nouveau mode, un terrain d'entente ».
Les intervenants ont surtout mis en garde contre le manque de prise en compte de la dimension métiers des contrats, notamment dans la définition des SLA (Service-level agreement). « Les SLA ne sont pas vus de la même façon par le service informatique et par les métiers. Pour les définir, il faut prendre en compte la vision des métiers et construire des tableaux de bord communs aux deux parties », souligne Gilles Grangé. Et de citer des exemples où tous les SLA sont « au vert » alors que les métiers sont insatisfaits de la prestation, car ils ont le sentiment que leurs préoccupations et leurs objectifs n'ont pas été compris ou considérés.
