SIRH : Pernod-Ricard décloisonne ses données pour mieux gérer ses talents

Rationaliser les différents systèmes

Cinq ans plus tard, l’ensemble du groupe s’appuie sur cette seule plateforme qui gère désormais l’intégralité de ses ressources humaines.

L’objectif initial était de globaliser l’ensemble des processus liés aux RH. Cela passe notamment par l’installation du module de performance de la suite – un module qui permet, comme son nom l’indique, d’analyser les performances des collaborateurs et d’ajuster ainsi leurs rémunérations de manière plus fine sous l’égide des managers du groupe.

Ce processus d’analyse individuelle existait déjà, mais comme le souligne Louis Bosche – le responsable technique des ressources humaines de Pernod-Ricard – « c’était fait à la main avec des processus différents selon les filiales, voire selon les équipes ».

L’objectif a donc été « de rationaliser et de définir des processus équitables pour l’ensemble des collaborateurs, avec des explications qui soient les mêmes en France, au Japon et n’importe où dans le monde », continue le responsable qui souligne également la volonté d’assurer « l’égalité salariale entre les hommes et les femmes ».

L’évaluation de la performance s’effectue principalement sur deux critères : « What » et « How ».

Le premier (« quoi ») mesure les objectifs définis par les managers et leurs réalisations. Le second (« comment ») évalue comment le collaborateur les a atteints (travail d’équipe, respect des clients, pratiques inclusives, etc.).

« Cela correspond à nos valeurs intrinsèques. La base line de notre entreprise est “créateur de convivialité” donc il convient d’appliquer ces critères à nos équipes » vante Louis Bosche.

Formations à la carte et mentorat

Un autre usage du SIRH est lié à la formation. L’outil permet d’identifier les compétences d’un employé et celles qu’ils souhaitent acquérir.

« Avec l’outil, nous cassons les silos. Nous offrons une meilleure visibilité sur les perspectives de carrière que Pernod-Ricard peut offrir. »

Une fois la formation effectuée, de nouveaux champs de recrutements s’ouvrent non plus à l’extérieur, mais directement au sein de l’entreprise. « Tout le monde a désormais accès à la même information, au niveau mondial. Cela va faciliter grandement la mobilité et l’évolution internes », se réjouit Louis Bosche. « Bien sûr, nous avons fait très attention de nous assurer, avec nos équipes légales, que nous sommes conformes avec toutes les réglementations (GDPR, notamment) ».

« Nous avons également vérifié la conformité avec les premiers contours de l’AI Act, puisqu’il y a aussi du machine learning pour faire correspondre ce que les employés déclarent comme compétences ».

La mise en réseau partagée des compétences acquises et de celles que l’on souhaite acquérir débouche sur une notion de « mentorat » entre les différents collaborateurs.

Le projet a été lancé il y a un an autour de trois fonctions : RH, finance et légal, soit 3 000 collaborateurs au démarrage. Désormais l’ensemble des « cols blancs » sont concernés. Et 50 % d’entre eux se seraient déjà connectés au moins une fois. Les plus réguliers y vont de 3 à 4 fois par trimestre.

« L’objectif est vraiment de créer de la transversalité au sein des équipes et le partage d’expérience et de compétences », résume Louis Bosche. « Par exemple, sur la partie ventes, nous nous sommes aperçus que certains pays ont été plus forts que d’autres pour la gestion de la croissance. Donc on fait se parler les gens et on crée de l’émulation ».

Le responsable concède néanmoins qu’il est encore un peu trop tôt pour mesurer un impact, en particulier sur le turnover. Mais il se montre raisonnablement confiant.

Il souligne également l’intérêt pour les parcours de carrière qu’il n’était pas toujours facile d’identifier dans un groupe de cette importance. « Je prends un exemple : nous avons identifié quelqu’un qui sait coder sur une technologie très spécifique, mais qu’il n’utilise plus au quotidien. Dans le même temps, on a identifié un besoin très urgent dans un autre pays. Plutôt que de chercher à l’externe, on propose la mission, laquelle peut être très ponctuelle », illustre-t-il.

Répondre aux attentes de la jeune génération

Le dernier élément qui a joué dans la mise en place d’une plateforme SIRH « moderne » a été la volonté de répondre aux besoins des jeunes talents.

« Cette génération a besoin de se projeter plus tôt dans l’entreprise. Ils sont plus pressés », constate Louis Bosche. « Pas nécessairement pour changer de job ou d’entreprise, mais ils ont besoin de savoir ce qui va arriver, comment ils peuvent progresser, et quelles doivent être leurs priorités ».

« Dans le passé, il y avait souvent la perception qu’il fallait que son manager évolue pour que soi-même on puisse évoluer. Avec l’outil, nous cassons les silos. Et nous offrons une meilleure visibilité sur ce que le groupe peut offrir comme perspective de carrière ».

Avec comme horizon de devenir le Graal des DRH d’aujourd’hui : une vraie organisation « skilled based ».

Propos recueillis lors du Workday Rising EMEA 2024 à Amsterdam.