Production IT : une filière métier bousculée elle aussi par l'exigence d'agilité

« La production, un métier en révolution » : ce thème faisait l'ouverture de la convention annuelle du Club des responsables de production (CRIP). Explication du président du club Philippe Sersot.

Le SaaS, le cloud, la mobilité ont-ils changé la production IT à ce point qu'il faille parler de révolution ?

Depuis un an ou deux, le mouvement s'est accéléré. Et c'est bien le contenu du métier de production qui change, passé d'une orientation produit à un fonction orientée service. Avec le cloud et ses déclinaisons, SaaS, IaaS, PaaS,  il s'agit de conserver une vue de bout-en-bout du service fourni à l'entreprise, alors que les éléments constitutifs de ce service peuvent être réalisés en interne ou externalisés. Parallèlement à sa responsabilité d'intégrateur, l'équipe de production doit ainsi assurer une sorte d'interface commerciale à l'égard des clients-métiers. S'y ajoute un autre cliquet qui chamboule complètement la perspective du métier. Un nouveau monde de technologies et d'usages qui n'a rien à voir avec ce que l'on a connu, poussé par le big data et les innovations portées par les start up, les bases noSQL, Hadoop, etc. Un monde lié à des modalités d'organisation radicalement différente du positionnement habituel « études/production ». Avec des applications « no release » et des mises en production en « non stop service », selon la démarche « devops » qui vise à fluidifier les livraisons. De plus, dans un contexte d'infrastructure « commoditisée » qu'on peut aller chercher ici et là, un tas de fonctions – de résilience, de redondance, de partage de charge, de duplication des données, etc – assurées auparavant au niveau de l'infrastructure, remontent au niveau des applications et du code même. D'où le retour du développeur « en tête de gondole ».

En quoi est-ce un chamboulement complet plus qu'une évolution pour un métier qui en a connu bien d'autres ?

D'abord parce qu'il y a le patrimoine applicatif, le fameux legacy qui ne peut être traité de la même façon que la couche d'innovation. Soit d'une part, 70 à 80% de l'activité d'une production IT pour lesquels le niveau de service doit être très prédictif et industrialisé, pour atteindre le coût le plus bas possible. D'autre part, une activité reposant sur des équipes agiles, proches des métiers, opérant sur des infrastructures « commoditisées ». La démarche « je ne veux voir qu'une seule tête » avec des process bien établis ne peut plus fonctionner. Dans le fonctionnement même de la production, il faut pouvoir tenir compte d'une certaine segmentation. Savoir de quelle case relève tel pan des SI, selon quelle modalité de gestion, plutôt industrialisée ou plutôt « devops ». Et pour autant, savoir assurer l'intégration de l'ensemble. La difficulté n'est pas dans la composante technique de l'activité de production mais dans la façon d'aborder ce que représente l'IT dans l'entreprise.

Le grand changement se situerait donc au niveau de la gouvernance de la production ?

De la gouvernance, oui, mais au niveau de l'entreprise et avec les métiers, pas seulement en interne, au sein du seul département IT. Avoir une gouvernance forte qui verrouille tout n'est pas la solution. C'est au contraire laisser la porte ouverte au « shadow IT » qui échappe à tout contrôle. En revanche, segmenter signifie savoir distinguer, sans qu'il y ait derrière un jugement de valeur. Car un département comptable n'a pas les mêmes types de besoin qu'un département marketing, plutôt demandeur de « non stop release ». Et savoir maîtriser les coûts du legacy – ce qui permet par ailleurs de dégager une marge pour l'innovation – est tout aussi important qu'être réactif. Il s'agit de valider avec les métiers-clients cette segmentation. Faire cohabiter le Devops avec l'Itil, maîtriser à la fois l'agilité et la prédictibilité.

N'est-ce pas déjà le cas à en croire le « buzz » fait autour du Devops ?

On en parle beaucoup mais le fait-on vraiment ? Tout juste a-t-on au mieux organisé l'automatisation du provisioning de serveurs ou d'environnement. Mais rares sont ceux qui ont vraiment fait bouger les lignes entre études et production. Ce n'est pas une question d'équipement, mais plutôt de prendre le sujet à bras le corps, de secouer les organisations sur la base de nouvelles compétences.

Quelles compétences sont en jeu ?

D'abord, celles concernées par la gouvernance avec les métiers. Il s'agit de conduire une vraie réflexion sur l'architecture d'entreprise. Ensuite, du fait de la proximité accrue entre les processus métiers et leur déclinaison en systèmes d'information, la mise en musique dépend d'intégrateurs de services de bout en bout. Enfin, au niveau technique, il y a place pour des spécialistes, non plus techno par techno, mais plutôt des profils blindés sur les questions d'automatisation, d'orchestration, de définition d'un service de bout-en-bout. Ce sont des compétences qui n'existent que trop peu. Il s'agit maintenant d'assurer la mutation des équipes actuelles et de les faire monter à la fois en puissance et en nombre.

Des compétences à renforcer donc, plutôt que des nouveaux métiers pour lesquels il faut prévoir d'embaucher ?

Il n'y a pas vraiment de réponse unique. Chaque entreprise, chaque équipe de production a son historique, sa pyramide des âges. Dans les datacenters, on ne trouve pas que des quinquagénaires. Force est néanmoins de constater que si les profils d'intégrateurs de technologies ne manquent pas, notamment chez les prestataires de services, beaucoup plus rares sont les intégrateurs de services capables d'articuler l'ensemble, avec un bout d'application en mode cloud public ou privé, un autre en cloud privé, encore un autre bout en mode legacy, etc. Dans ce domaine, on apprend en marchant. Avec de plus, en parallèle, un patrimoine à maintenir, notamment autour du mainframe, qui lui aussi réclame du renfort. Mais même si l'autre mode de gestion, hyper-réactif, ne concerne que 10 à 20% du parc applicatif, il faut s'y mettre car dans dix ans, ce sera 50 %.

Justement : sachant que l'activité autour du patrimoine et plus précisément autour du mainframe a du mal à faire naître des vocations, peut-on envisager de proposer aux profils recrutés pour cette activité qu'ils puissent évoluer ensuite vers l'autre mode de gestion ?

Cela se fera, mais peut-être à la marge. Face aux besoins de renfort sur ces deux modes de gestion, on ne va pas former les personnes de la même manière. Comme dans l'industrie automobile, il y a le designer et le responsable d'usine. Les deux sont indispensables. Pas plus important l'un que l'autre. De même, pour la filière de la production IT, la question ne se pose pas sous l'angle de l'acquisition de compétences techniques. Ou pas seulement. A cet égard, rien que sur la partie mainframe, tout au long d'une carrière, on est forcément amené à passer d'un sujet technique à maîtriser à un autre. Là n'est pas le problème. En revanche, passer d'un mode de gestion, procédurier, prédictif, axé sur la maîtrise des coûts, à un mode de gestion fondé sur l'agilité, est beaucoup plus délicat. Sauf pour ceux, plutôt généralistes, qui ont déjà cette sensibilité.

Qu'en disent les responsables de production rencontrés lors de cette convention annuelle du Crip ?

Courant 2014, en tant que responsables techniques ou CTO, nous avions senti qu'il fallait dès à présent prendre la vague, que le passage de l'ère du « tout process  à celle de l'intégration de services, avec de nouveaux modèles qui cassent la répartition classique études/production, ne se ferait pas sans nous. Qu'entre le stade de l'expérimentation de bonnes pratiques et celui de la mise à l'épreuve du feu, il nous reste un peu de temps pour réagir. Mais le défi est particulièrement actuel pour les acteurs du secteur de la distribution attaqués sur leur marché par les « pure players ». Il l'est aussi dans le secteur banques-finance où j'opère en tant que CTO. Aucun secteur n'y échappe ou n'y échappera. Au sein du Crip, nous avions un groupe de travail s'occupant de la gestion des carrières et de l'évolution des métiers de la production qui a repris la question sous cet angle. Avec un bon taux de participation : quelque 25 CTO dont une quinzaine présents en moyenne à chaque session de travail du groupe. Prochains rendez-vous en octobre et en novembre : le positionnement de nos métiers face au cloud ou au big data fera l'objet de deux réunions plénières ouvertes aux intéressés, membres du club ou non.