PwC et Booz : un mariage de repositionnement sur le conseil en stratégie

Douze ans après le scandale Enron et la séparation exigée entre audit et conseil, dans le contexte du retour offensif des Big 4 dans le conseil, que représente la fusion annoncée le 30 octobre entre PriceWaterhouseCoopers (PwC) et Booz & Co ?

Eric Tirlemont : Sur le marché du conseil, cyclique par essence puisque dépendant de la santé des clients, il est logique qu'un acteur comme Booz & Co cherche à passer la période difficile en s'adossant à beaucoup plus gros. Avec 3000 consultants répartis sur 57 bureaux dans le monde, l'équation économique est difficilement tenable. C'est d'ailleurs un des problèmes récurrents dans le conseil. Pour plaire aux clients, on ouvre des bureaux un peu partout. En phase d'expansion économique, on arrive à financer cette croissance par les plus gros bureaux rentables. Mais quand la conjoncture se retourne, les coûts de structure liés aux bureaux qui n'ont pas la taille critique deviennent insoutenables. Et pour autant, on a du mal à les fermer. C'est sans doute l'élément déclencheur de cette fusion que doivent encore approuver, avant fin décembre, les associés partners de Booz & Co. L'issue étant, pour le cabinet de conseil, de développer des synergies avec le potentiel que représente le réseau de PwC.

Réciproquement, quel est l'intérêt pour PwC?

J'y vois deux motivations. D'une part, en période basse du cycle, la possibilité de racheter un actif et une marque qui compte pour pas trop cher. D'autre part, le fait que depuis Enron et la faillite d'Arthur Andersen, les grands de l'audit ont tous la velléité de remonter dans la chaîne de valeur au delà du directeur financier, leur interlocuteur naturel. PwC n'en est pas, d'ailleurs, à son premier coup. Après avoir revendu ses équipes de conseil à IBM, ce qui a donné naissance à IGS (IBM Global Services), il a commencé à les reconstituer, et depuis trois-quatre ans, reprend de plus belle son shopping en intégrant des équipes de conseil dans les siennes. Avec des acquisitions dans le domaine du Supply Chain Management par exemple, et cette fois, avec Booz, l'un des gros lots disponibles sur le marché du conseil en stratégie. Sachant que KPMG, E&Y ou Deloitte ne sont pas en reste, profitant de ce que la législation concernant la séparation audit/conseil se soit détendue et qu'un grand nombre de processus permettent désormais de vérifier l'absence de conflit d'intérêts entre audit et conseil.

Reste que, dans le cas du conseil en stratégie que représente Booz, cette question revient sous la loupe du législateur qui, aux USA, doit encore donner son accord, et en Europe, veille particulièrement au grain. Reste aussi que des potentiels conflits d'intérêt pourraient obliger des associés Booz à renoncer à des contrats voire à quitter le navire. C'est le vrai grand sujet de cette fusion : peut-on miser sur les synergies naturelles et en créer de nouvelles sans nuire à la marque Booz ? Si l'objectif est seulement de fusionner les équipes, le risque est de voir disparaître cette marque et, une fois que le marché sera reparti,de voir partir une bonne part des effectifs qui valent de l'or, comme c'est souvent le cas dans ce genre de fusion.

Cet été, c'était Accenture que l'on pressentait pour la reprise de Booz...

En effet, mais cela ne s'est pas fait, en dehors des raisons économiques, du fait d'absence de « fit »de culture. Accenture est structurellement organisée pour faire de la croissance organique, avec néanmoins des acquisitions mais sur des segments d'activité pointus, avec une offre déjà bien packagée. Avec Booz, l'offre est en quelque sorte trop générique.

Une offre de conseil générique, mais qui se positionne néanmoins sur des créneaux porteurs comme le conseil en stratégie digitale pour lequel Booz se flatte d'être dans le trio de tête selon le cabinet d'études Kennedy Consulting ?

Certes, mais c'est aussi la carte qu'adoptent actuellement tous les cabinets de conseil. La transformation digitale est certes au coeur du marché, mais ne représente que 10 à 15% du marché . Un peu comme le big data pour le secteur IT : tout le monde en parle mais peu en font vraiment. On est plus sur une question de prise de position que de réalité de mission. Pour nous, Kurt Salmon, spécialisé dans l'accompagnement de la transformation des entreprises sur la base d'une expertise sectorielle, la seule mission de transformation digitale significative de cette année, qui a mobilisé une équipe importante pour des mois de travail, c'est aider Carrefour à sortir son livre numérique. Le conseil en stratégie digitale se traduit par des études, des analyses, mais n'entre pas encore dans un modèle économique opérationnel.

Pour les 85% restants du marché, comment se présente selon vous l'alliance Booz-PwC ?

A voir les études publiées par Booz pour promouvoir certains services, études qui ne sont guère différentiantes, leur positionnement n'est ni plus ni moins celui des autres acteurs du conseil en stratégie, qui essaient de monter en gamme et en même temps de l'élargir en travaillant sur des projets de transformation un peu plus longs et rémunérateurs. Mais c'est justement dans ce positionnement mixte que les synergies avec PwC vont être compliquées. En particulier pour les petits bureaux de Booz qui auront du mal à faire le poids face à la force de frappe de PwC. L'intégration post-fusion est le gros défi de cette opération.

Et quel positionnement concernant le volet IT du conseil et ses connotations stratégiques?

L'offre est alors plus liée à des parcours, à des personnes qu'à une vraie stratégie de développement. Pour Booz, cela reste très générique, au niveau des « mega-trends » comme le présentent leurs études. Par ailleurs, depuis les années 2000, les clients ont beaucoup muri. Le second critère qui revient le plus souvent dans le choix d'un conseil en stratégie ou en management est l'indépendance. Le premier étant la présence géographique. On le voit nettement dans le domaine IT. Les sujets qui sont confiés aux cabinets indépendants – comme le nôtre – et ceux qui ont un pied dans la réalisation – comme Accenture – ne sont pas les mêmes. Les clients redoutent le biais possible dans l'analyse. Pour les équipes conseil, le fait d'avoir des équipes outsourcing sous un même chapeau est un frein.

Sous votre casquette d'administrateur de Syntec numérique, comment percevez-vous le proche avenir du marché du conseil en management et stratégie ?

Les deux premiers trimestres ont été en légère décroissance. Il y a eu un redémarrage au troisième trimestre avec un été meilleur que prévu. Même si ce n'était pas l'euphorie, l'activité de septembre a été correcte. Depuis octobre, on fait face de nouveau à un marché plat et personne ne sait dire si 2014 sera meilleur que 2013. Cela s'annonce encore comme une année difficile.