Coca-Cola unifie ses systèmes de BI

Imaginez intégrer les données de 74 systèmes de bases données séparés, toutes s’adossant à des applications distinctes pour stocker et analyser les données. Imaginez rassembler ce patchwork de systèmes analytiques maison, de taille réduite, dans une unique plate-forme unifiée, permettant à une importante multi-nationale de générer rapidement des rapports de ventes, de gérer sa capacité de production et d’identifier quel revendeur a besoin d’être ré-approvisionné et à quel moment.
 

Ce problème, le géant Coca-Cola y a été confronté en 2010. Les boissons qui finissent sur les rayons des supermarchés aux Etats-Unis sont mises en bouteille par un réseau national de 74 embouteilleurs, chacun avec des droits de distribution sur un territoire défini. Certains d’entre eux sont plus petits que d’autres ; ils utilisent alors des systèmes très simples pour analyser leurs opérations, et parfois, il s’agit de simples feuilles Excel. D’autres embouteilleurs ont développé quant à eux des systèmes analytiques maison qui ne généraient pas des rapports capables d’être interprétés par des systèmes de Coca-Cola.

S’exprimant lors de TDWI Executive Summit 2013 à San Diego, Justin Honaman, un ancien vice-président et directeur de la Customer intelligence pour l’embouteillage chez Coca-Cola Refreshments, a ainsi rappelé que l’un des principaux problèmes qu’il devait gérer entre 2003 et le printemps 2013 - alors qu’il était en poste - était justement de composer avec ces bases de données disparates et ces multiples systèmes. Les analystes internes à Coca-Cola savaient que ces montagnes de données stockées par les embouteilleurs représentaient un vrai potentiel en termes de BI, mais trouver et accéder à toute cette information à des fins analytiques était presque impossible.

«Pour obtenir une réponse, vous devez rassembler toutes les données», affirme Honaman qui dirige désormais l’activité de conseil pour le marché biens de consommation chez le spécialiste de l’entrepôt de données, Teradata.

Ces sources de données hétérogènes imposaient alors de longs délais entre la génération des rapports analytiques par les équipes IT et leur transfert vers les équipes commerciales de Coca-Cola. Elles constituaient également un fardeau pour l’entreprise, qui se trouvait incapable d’analyser de grands volumes de données, et également dans leur capacité à séparer les systèmes IT dans l’entreprise dans son ensemble. Afin de résoudre ces problèmes, le groupe a décidé de stopper les applications patrimoniales chez chacun des embouteilleurs et de normaliser leur SI sur un nouveau système de Business Intelligence qui associe les outils de BI de MicroStrategy à ceux de Microsoft.

Cela peut certes sonner comme un sérieux défi technique, mais Honaman soutient que l’enjeu était davantage d’ordre organisationnel que véritablement technique. Les utilisateurs métiers ont ainsi eu beaucoup de difficultés à s’habituer aux nouveaux outils et ne les utilisaient pas de façon efficace.
«Nous pensions leur avoir fourni les précieux systèmes, classés par le top du Magic Quadrant Gartner, mais finalement, ils regrettaient leur ancien système»,  lance-t-il. Les utilisateur se plaignaient que l’application MicroStrategy donnait accès à trop d’options et ils ne savaient pas quoi en faire.

Nombreux sont les départements IT ainsi que les équipes dédiées à la BI, confrontés au problème de la résistance au changement, lors du remplacement de systèmes d’entreprise en place depuis des années. Une fois habitué à une application, il est en effet normal de ne pas souhaiter que cela change. Mais Honaman indique pourtant qu’il existe des méthodes pour atténuer l’impact d’une migration vers un nouveau système de BI et d’analytique.

Par exemple, poursuit-il, il aurait du demander à des représentants des départements opérations, marketing et ventes, premières cibles des nouveaux outils de BI, de s’impliquer davantage dès le lancement du projet. Les utilisateurs reprochaient principalement l’apparence des rapports et la façon avec laquelle ils devaient interagir avec le système. Mais cela aurait pu être modifié dès les premières étapes du projet. Les département IT ne savaient tout simplement pas ce que souhaitaient les utilisateurs métiers.

A cela s’ajoutait une autre problématique : les cadres des équipes IT et BI devraient être préparés à échanger sur les gains et les avantages d’une système analytique en des termes compris par le métier. Dès que Honaman parlait bases de données ou systèmes de fichiers avec le directeur marketing de Coca-Cola ou avec d’autres membres du département marketing, le message perdait en impact - ils n’étaient plus aussi attentifs. Mais lorsqu’il s’est mis à utiliser des termes concrets, à expliquer comment un système unifié pouvait aider l’entreprise à traquer les sentiments des clients, à suivre le parcours de navigation et à analyser l’impact de la marque sur les réseaux sociaux, l’équipe marketing est devenue plus impliquée. «Je crois qu’il s’agit là d’une opportunité : abandonner les propos trop techniques», conclut-il enfin.

Traduit et adapté de l'anglais par la rédaction