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RH : Comment Google identifie ses managers les plus performants

Afin d’identifier ses managers les plus performants et de mettre en place des plans de formations adaptés, Google s’est forgé un programme interne, baptisé Oxygen, qui repose sur l’analyse des données collectées à partir de plusieurs sources internes.

Cyrille Chausson
par
Publié le: 25 mars 2013

Google a décidé de se tourner vers des méthodes analytiques pour déterminer ce qu’est un vrai bon manager. Le groupe de Mountain View, qui s’enorgueillit de prendre des décisions contrôlées par les données, a analysé les performances de milliers d’employés afin d’identifier les attributs clés que se doit de posséder un bon responsable. 

Caitlin Hogan, analyste au sein de département RH de Google explique que le groupe s’est embarqué dans un tel projet après avoir échoué à essayer de supprimer complètement certains postes de management dans quelques départements de l’entreprise. « Cela était un exemple de notre façon de voir les chose en grand et de prendre des risques, mais comme vous pouvez l’imaginer, cela n’a pas fonctionné. Nous les avons rappelés », affirme-t-elle à l’occasion d’une conférence. 

Le projet Oxygen 

Mountain View a mis en place son programme Oxygen afin de rassembler des preuves empiriques censées mettre en valeur et démontrer en quoi les managers sont une nécessité pour l’entreprise et ce qu’ils peuvent apporter. Tous les ans, Google mène une étude auprès de ses managers et de ses employés, baptisée Googlegeist. Les équipes d’analystes (People analysts) du groupe ont ainsi passé au crible les données ainsi collectées pour comprendre ce qui ce cachait derrière les managers les plus performants. 

A première vue, il apparait que les managers ont un niveau de performance identique, qu’ils soient évalués sur leurs propres performances ou sur la performance de leurs équipes. Mais un analyse plus profonde des données a révélé que les managers les plus performants étaient entourés d’une équipe plus satisfaite et d’un meilleur niveau, et surtout avec un turnover plus réduit. 

Entretien en double aveugle 

L’analyse portait également sur les commentaires faits par les employés lors de l’étude annuelle, sur les évaluations des performances des managers et sur une série d’entretiens en double aveugle, lors desquels celui qui fait passer les entretiens ne sait pas si le managers interviewé est considéré comme ayant un niveau de performances élevé ou bas. 

Cette expérimentation a ainsi permis de bouleverser les perceptions qui avait cours chez Google : celles soutenant que les capacités techniques sont les compétences les plus importantes chez un bon employé Google. 

Autre conclusion que cette étude a permis de tirer, la capacité à être un bon coach, capable de responsabiliser son équipe sans la sur-contrôler, et de soutenir ses membres est bien plus importante chez les  managers que leurs prouesses techniques. 

Bien que de tels résultats puissent paraître peu surprenants aux yeux de spécialistes des RH, ou chez la plupart des managers, ils ont toutefois eu un impact particulier chez Google, car ils ont été obtenus à partir d'un traitement scientifique des données reccueillies en interne. Résultat, le groupe a pu transformer ses processus de formation et de développement de managers, affirme Caitlin Hogan, qui s’exprimait lors de la conférence HR Tech Europe, qui s’est tenue à Londres. 

Cela a également débouché sur la remise de récompenses auprès des meilleurs responsables, afin de mieux faire connaître ces profils dans l’entreprise. 

Google a également mis en place des formations dites « just-in-time » (données au moment où le managers en a besoin, NDLR) afin d’aider les responsables dans leur gestion des tâches, notamment au moment des évaluations. 

Enfin, le projet a également contribué à améliorer d’une année sur l’autre les résultats des évaluations. « Le projet Oxygen nous a permis d’identifier les managers qui faisaient du bon travail et de les maintenir dans l’entreprise, et pour ceux qui ne donnaient pas satisfaction, de les assister. Ou encore d’identifier ceux qui n’étaient pas fait pour être des managers », a conclu Caitlin Hogan. Traduit de l’anglais par la rédaction

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