Le développement agile fait ses classes

Changement culturel et sensibilisation 

Est-ce à dire, plus généralement, que ce passage à l'agilité (synonyme -en simplifiant le propos- de découpage du projet en courtes séquences itératives, régulièrement confronté à l'avis du client) génère un appel d'air pour de nouvelles compétences ? A la fois en qualité et en quantité ? «  Si l'on raisonne en termes de productivité, à équipes outillées de manière comparable, agilité ou pas, cela ne change pas fondamentalement la donne », observe ce manager. Qualitativement, en revanche, la pluridisciplinarité réclamée (développeur-testeur), la répartition des rôles, la remise en cause permanente, l'auto-organisation de chacun, la mise en commun des points de vue, les temps de réflexion et autres "rituels" de l'agilité, sont autant de composantes qui, de fait, amènent à repenser les besoins en compétences. Mais aussi le besoin d'accompagnement (de coaching) organisationnel des deux parties. 

D'où un besoin de formation, largement pris en compte par la formation continue, en cycles courts. « Pour les développeurs, une fois les concepts présentés, en une demie-journée, on passe rapidement de la théorie à la pratique », constate Jean-Frédéric Réal. Même insistance mise sur la pratique, pour les architectes avec un peu plus de recul, ou pour les chefs de projet dont le rôle de facilitateur/animateur (Scrum masters dans le jargon d'une des méthodes) n'est vraiment assuré (voire certifié) qu'après « u ne bonne centaine d'heures de vol ». Ce qui justifie que l'on cherche maintenant à instiller ce changement culturel le plus tôt possible, en amont, dès la formation initiale. « A condition de ne pas mettre dans la tête des futurs ingénieurs qu'ils auront d'emblée un rôle différent de ce que l'on confie habituellement à un débutant », relève Axel Villechalane, directeur du département Agilité de Soat. 

Une nouvelle métrique d'évaluation 

Dans cette SSII, même écho que chez Eurogiciel : l'impact essentiellement organisationnel des pratiques agiles, bien au delà du découpage itératif des projets ou de la distribution des rôles (master/facilitateur, product owner, etc), a évidemment une résonance RH. Ne serait-ce que par la « prise de température régulière » du degré de satisfaction, tant du côté du client que de l'équipe de développement. 

«  L'impact RH est d'autant difficile à définir que les principes de l'agilité peuvent s'appliquer à diverses échelles, au niveau d'une équipe de projet, d'un service, d'une entreprise entière », analyse Axel Villechalane, citant l'exemple des 17 000 personnes converties à l'agilité au sein de la Société générale. Exemple de réorientation nécessaire : l'évaluation des membres d'une équipe de projet, dès lors que l'objectif premier est la satisfaction du client. «  Cela repose forcément sur une nouvelle métrique, de nouveaux indicateurs, du genre : est-ce que chacun est motivé, content de venir travailler ? est ce que la communication au sein de l'équipe, avec le client ou avec le responsable est bonne ? » précise ce dernier. 

De même pour le principe d'auto-organisation qui peut être à double tranchant. « Du fait que l'agilité a le vent en poupe, certains peuvent être tentés de tordre le concept à d'autres fins, y voir, par exemple, une façon de sur-motiver une équipe, mais en gardant les mêmes moyens de coercition en arrière-plan », remarque ce spécialiste de la "transition" agile (coach organisationnel). Casser les barrières "sociales" (comme le font les jeux de rôle ou "agile games" en prélude aux projets), faire reposer l'auto-organisation sur le dialogue entre développeurs, recetteurs, maîtrise d'ouvrage, directeurs de projet, voire direction générale : cela ne s'improvise pas. Autant de sensibilisation qui, à son sens, explique qu'au delà de la "méthodo" pure et dure, on ait besoin d'initier le mouvement vers les bonnes pratiques de l'agilité dès les bancs de l'école. Sans compter le « plus incontestable que cela donne au CV de l'ingénieur débutant », conclut le coach de Soat.