Le lean, moins « baba-cool » que les méthodes agiles

Lorsque dans les années soixante, Toyota invente un nouveau modèle de management mettant l’employé au cœur de l’innovation, le constructeur automobile allait relancer sa production et son succès commercial, mais également lancer le lean management dont le but est d’être plus rapide, plus qualitatif et de réduire au maximum les stocks. Du monde industriel, le lean management s’est peu à peu étendu aux services et au back-office dans les années 2000 avant désormais d’intéresser les services informatiques. « Dans ce domaine, la mise en place du lean a été plutôt compliquée », reconnaît Marie-Pia Ignace, senior advisor à l’institut Lean France. Selon elle, il y a d’abord eu trois domaines d’expérimentation. Dans la maintenance, le lean cherchait à réduire le temps de traitement des incidents et à éliminer le plus possible les causes d’incident ; dans la conduite de projet, il s’agissait de renforcer le travail en équipe pour être plus rapide et plus fiable et chercher l’amélioration permanente ; et dans la production, il fallait améliorer la production. « Aujourd’hui, nous recherchons une vision globale sur l’ensemble du département pour assurer une meilleure fiabilité de l’existant et créer plus de valeurs et moins de bureautique. »

PDCA et standardisation des procédures

De belles promesses ?  Oui mais en pratique, le passage au lean n’est pas un passage à une méthode de management « à la Bisounours ». « Pour l’IT, le passage au lean est un retour au source pour le management gêné par le côté « baba-cool » des méthodes agiles, » constate Antoine Contal, consultant senior d’Operae Partners. « Le lean passe par le fait de redonner de l’autonomie aux gens sur le terrain et développer l’expertise avec la mise en place de cycle PDCA (Plan/Do/Check/Act). » Ce processus consiste à identifier le problème, en chercher les causes éventuelles et mettre en œuvre des solutions, puis à constater point par point ce qui a fonctionné et ce qui n’a pas marché afin d’en tirer les conséquences : standardiser au niveau de l’équipe les méthodes qui marchent et corriger le reste. A titre d’exemple, dans le développement logiciel, cette méthode, en imposant des points de vérification (le Check) toutes les deux semaines, réduit les batches et permet de découvrir plus vite les problèmes. Donc de les résoudre plus rapidement et gagner du temps et de l’argent sur le développement des projets. 

Concrètement, la banque américaine Wells Fargo en utilisant une approche lean pour son département IT et en le rapprochant des équipes opérationnelles, a réussi sa transition vers le zéro papier dans le back office et est passé d’un million de documents numérisés et traités par mois en 2002 à un milliard en 2010. Autre exemple, Pierre Pezziardi fut pendant un an DSI de Bred Banques populaires. En utilisant les méthodes agiles et le lean management, ses équipes ont réduit le nombre d’incidents (en éliminant par exemple des milliers d’appels au service support car auparavant les utilisateurs ne pouvaient redémarrer seuls une session figée sur leur poste). L’une des méthodes utilisées a été de prévoir dans le budget informatique, 500 jours/homme par an sans objectif particulier. A charge pour les équipes de les utiliser pour tenter de résoudre les problèmes du quotidien qui les gênaient le plus (comme l’ajout d’un bouton sur le poste utilisateur pour redémarrer sa session sans passer par le support). « Derrière le lean IT, il n’y a pas besoin d’intégrer de nouveaux workflow ou de nouveaux logiciels, il suffit et il est nécessaire d’intégrer tous les acteurs dans la chaine de production pour y gagner », constate Antoine Contal.