Dossier : dans la foulée de l'e-mail, le collaboratif migre vers le Saas

La stratégie agressive de Google

Comme Microsoft, avec sa stratégie Software+Services, IBM mise donc sur sa complémentarité entre ses services dans le nuage et son client installé sur les postes de travail. Ainsi que sur la simplicité de migration entre les deux univers. "Par rapport à l'approche plate-forme de Microsoft, dont l'objectif reste tout de même de protéger ses positions sur le poste de travail et les serveurs, IBM a une vision centrée sur des environnements modulaires, construits sur la base de briques", explique Christophe Toulemonde, directeur du cabinet Jemm Research qui a sorti en janvier dernier une étude sur les usages collaboratifs dans les entreprises françaises.

Si les deux géants de la messagerie se sont mis bon gré mal gré au Saas, c'est que Google n'a pas hésité à mettre en place une stratégie agressive visant directement les bases installées Exchange en premier lieu, mais également Notes. Après avoir livré un module de synchronisation entre le client de messagerie de Microsoft, Outlook, et Gmail, le moteur de recherche a récemment dévoilé un outil de migration gratuit depuis le serveur Exchange. Bien plus pratique pour des administrateurs système, avec la possibilité de lancer des migrations massives centralisées plutôt que d'installer une énième verrue logicielle sur les postes de travail. Le tout couplé à un module de synchronisation de la liste des utilisateurs de l’annuaire ActiveDirectory ou Domino – et plus généralement LDAP – avec celle des utilisateurs des Apps. Rappelons que Google avait proposé, dès 2009, un outil de migration pour IBM Notes.

Mélanger cloud privé et public

En marge de la lutte entre ces trois géants, se profile la progressive montée en puissance de Cisco sur le segment. A coups de rachats (messagerie PostPath, messagerie instantanée Jabber), le géant des réseaux renforce peu à peu sa plate-forme de collaboration en temps réel WebEx. L'idée de Cisco est, semble-t-il, de positionner l'offre de collaboration de WebEx en concurrence frontale avec les solutions de collaboration d'entreprises de Microsoft ou IBM, tout en s'en différenciant avec une palette de services en ligne (notamment pour la visio-conférence).

Alors le cloud, avenir du collaboratif d'entreprise ? Pas si simple. Comme l'explique Thierry Cazenave, directeur solutions postes de travail, collaboration et communications chez Avanade (SSII créée en 2000 par Accenture et Microsoft autour des technologies du premier éditeur mondial), "le Cloud Computing arrive à maturité pour des services banalisés comme le partage de documents, la messagerie instantanée ou l'e-mail. Mais le challenge qu'il affronte consiste à parvenir à fournir une plate-forme d'intégration, capable d'interopérer avec les systèmes d'information de l'entreprise pour remonter des données du CRM ou de l'ERP. C'est pourquoi des solutions hybrides, mélangeant clouds privés et publics, sont plus adaptées aux besoins des organisations". Une fusée à plusieurs étages que défend également Christophe Toulemonde, en la précisant : "les DSI doivent également se poser la question en termes de profils d'utilisateurs. Pourquoi, par exemple, installer Office sur tous les postes de travail alors que 10 % des utilisateurs seulement ont besoin d'une large palette de fonctions bureautiques". Autant pour les 90 % restant se tourner vers des offres en Saas, plus légères. L'objectif pour la DSI étant, selon l'analyste, de composer des porte-feuilles de services adaptés aux différentes populations de l'entreprise.

Les entreprises adeptes du best-of-breed

En dehors de ces querelles d'architecture - Google militant évidemment pour une approche cloud public pure -, cette vision de plates-formes de services de collaboration relève encore largement de la futurologie. Selon une étude de Markess auprès de 200 entreprises françaises, 50 % d'entre elles affirment avoir deux ou trois prestataires - et donc des solutions différentes - en interne. Et 14 % de ces organisations répondent s’être entourées du même nombre de prestataires en mode Saas. 15 % des entreprises seulement affirment n’avoir qu’un seul fournisseur de technologie. “Il s’agit de modèles assez hybrides, constatait Emmanuelle Olivié-Paul, directrice associée chez Markess lors de la publication des résultats. Les entreprises ont un socle sur lequel elles greffent progressivement des outils d’acteurs best-of-breed.”

Car aujourd’hui, les entreprises viennent piocher dans un marché éclaté, animé par 4 typologies d’acteurs, résume-t-elle. “Les acteurs historiques de suites de productivité, qui ont élargi leur périmètre fonctionnel, ceux de la gestion de contenu qui s’étendent vers le collaboratif, des acteurs comme Adobe ou Google qui bouleversent les modèles en place et enfin tout un ensemble d’acteurs spécialisés”. Une approche qui touche à ses limites, selon Thierry Cazenave : "les entreprises qui ont adopté une approche best-of-breed, notamment en allant piocher des services comme les réseaux sociaux dans le cloud, ont certes apporté de la valeur à leurs utilisateurs, mais au prix d'un surcoût. Les plates-formes permettent de mieux capturer l'intelligence collective." Le cabinet Markess s'attend d'ailleurs à une vague de fusions/acquisitions dans le collaboratif. Ce qui ne devrait que cristalliser un peu plus la lutte acharnée que se livrent les grands noms. "Le marché va se standardiser autour de quatre ou cinq noms", pronostique Christophe Toulemonde, de Jemm Research.

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Collaboration ou le mot valise par excellence. Si les grands noms du logiciel n'en finissent plus de muscler leurs plates-formes à coups de nouveaux services, quitte parfois à tomber dans le piège de la redondance, les usages progressent eux plutôt à un rythme de sénateur. Dans une étude dévoilée en janvier, le cabinet Jemm Research montrait ainsi que pour la majorité des organisations, collaboration rime encore avec... e-mail et téléphone. Des outils traditionnels qui sont d'ailleurs plébiscités par les utilisateurs. "Les salariés sont encore des e-mail workers", tranche Chistophe Toulemonde, directeur du cabinet. Si le constat est brutal, il masque tout de même la lente progression des outils 2.0 dans les organisations... ou, à défaut, leur usage via des terminaux mobiles (qualifiée "d'informatique souterraine" par Jemm, en ce sens qu'elle entre dans les entreprises par les individus, hors de tout contrôle de la DSI). Ainsi, l'usage des réseaux sociaux atteint les 40 %, tandis que le messagerie instantanée peine à dépasser les 30 %. A comparer aux 65 % d'utilisation de la téléconférence téléphonique. Blogs, wikis, téléphonie unifiée et microblogging restent eux largement en-deçà des 10 %. 

Les entreprises vont se risquer sur le social ?

Même constat pour le cabinet Markess, qui dévoilait en février une étude auprès de 200 entreprises françaises. Pour 80 % d'entre elles, la messagerie électronique d’entreprise, ainsi que ses composants - presque rudimentaires -  d’agenda ou d’espace de travail partagés, ont formé en 2009 l’essentiel du bagage collaboratif mis à disposition des utilisateurs. Mais Markess se montre optimiste sur les investissements des organisations françaises dans les deux ans qui viennent, le cabinet estimant que graduellement les entreprises vont agrémenter leurs solutions de touches d’instantanéité et de notions participatives et sociales. Parmi les souhaits émis par plus d’un quart des entreprises sondées, le cabinet cite les espaces collaboratifs et les solutions permettant la création de contenus à plusieurs ; la gestion de projet ; les solutions de partage de contenus, de gestion documentaire ou de contenus ; les réseaux sociaux d’entreprise ; les solutions de gestion de contacts et de présence ; les blogs et wikis, la messagerie instantanée et la conférence Web.

L'impossible calcul du ROI

Un nouveau cycle d'investissement donc ? Pour Christophe Routhieau, vice-président produit de BlueKiwi, éditeur français de réseaux sociaux dédiés aux entreprises qui a récemment étendu ses activités aux Etats-Unis, c'est déjà une réalité outre Atlantique : "les DSI américains savent déjà que faire des affaires passe désormais par la prise en compte de ces outils collaboratifs ou sociaux. En France, les discussions portent encore largement sur la pertinence de ces outils ou sur le fait de savoir s'il ne s'agit pas là d'un effet de mode".

Sans oublier les habituelles questions sur le retour sur investissement de ces projets applicatifs. "La même question s'est posée aux débuts des projets de généralisation de l'e-mail, note Christophe Toulemonde. Le sujet est de nouveau sur la table, et les gains sont difficilement mesurables. C'est aux directions générales de faire le pari." Une récente étude du cabinet Kelton Research, réalisée pour Avanade, montre à ce sujet quelques signes d'optimisme, avec des entreprises qui prévoient à une très large majorité d'accroître leur usage des outils collaboratifs dans les 12 mois qui viennent (voir tableau ci-dessous). Réalisée dans 17 pays auprès de plus de 500 grands responsables d’entreprises, DSI et responsables de division, l'enquête montre que ce sont même les premiers qui sont le plus sensibles à la collaboration à l'échelle de l'entreprise : ils sont 85 % à penser que le collaboration est plus importante que la spécialisation des individus (contre 81 % en moyenne). Et, à 64 %, ils estiment que les outils collaboratifs et de communication augmentent la productivité (les DSI le pensent à 65 %).

Priorité aux outils qui font baisser les coûts

Tout en restant inflexibles sur l'essentiel, quitte à se montrer un peu paradoxaux. Ils sont ainsi 70 % à estimer que les outils doivent dégager par eux-mêmes des économies en temps ou en coûts au maximum dans les 24 mois qui suivent leur implémentation. Le coût des outils reste d'ailleurs le premier critère de choix de telle ou telle solution (voir ci-dessous). "C'est pour cela qu'on assiste à une forte adoption des technologies temps réel comme la voix ou la vidéo, commente Thierry Cazenave, directeur solutions postes de travail, collaboration et communications chez Avanade (SSII créée en 2000 par Accenture et Microsoft autour des technologies du premier éditeur mondial). Car le retour sur investissement est important et porte sur des éléments concrets, comme le budget consacré aux voyages."

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SAP ou l'approche par les processus

Dans l'univers de la collaboration, SAP fait entendre une petite musique originale, un refrain basé sur une approche par les processus. Une approche que le géant des ERP a souhaité rapprocher de Wave, le futur outil collaboratif de Google présenté comme le successeur de Gmail. En 2009, SAP avait ainsi présenté son module Gravity, conçu pour Wave, un outil dédié à la modélisation des processus métier de façon collaborative, chaque utilisateur intervenant sur le même diagramme, manipulant des objets simultanément. Depuis, l'éditeur a poussé les feux en sortant sa propre plate-forme collaborative : StreamWork. Disponible en mode Saas (avec une version gratuite limitée à 5 activités), la plate-forme, orientée vers la prise de décision, peut être étendue via des "méthodes", des plug-ins développés par des partenaires de l'éditeur (encore peu nombreux à ce jour).

"Les gadgets de Wave et les méthodes de StreamWork sont interopérables et fonctionnent sur les deux plates-formes", explique Alexis Naïbo, directeur du centre d’innovation de SAP en France, un ex-BO qui travaille notamment sur ces notions de collaboration autour des analyses décisionnelles. Une façon d'expliquer que StreamWork ne constitue pas une alternative à Wave, mais bien le fruit d'un effort commun, SAP travaillant sur les notions spécifiques aux besoins des entreprises, notamment sur les rapprochements avec le décisionnel. L'éditeur doit d'ailleurs prochainement sortir une version entreprise de sa plate-forme, s'intégrant à l'annuaire et proposant des fonctions de Single-Sign-On (SSO). Cet outil est actuellement en bêta. "Ce sera un mélange entre cloud et logiciel installé sur site", précise Alexis Naïbo.

Dans une version future, Streamwork devrait aussi logiquement intégrer l'outil d'analyse des réseaux sociaux issu des mêmes labos de l'ex-BO : SNA (Social Network Analyzer). Un outil conçu pour traiter les relations entre les membres d'une organisation comme les données d'un cube décisionnel et les présenter dans des interfaces adaptées.  

En complément :

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Lorsque Microsoft a dévoilé Sharepoint en 2001, il s'agissait pour l'essentiel d'une offre de portail collaboratif, un logiciel à tout faire permettant aux groupes de travail de l'entreprise de bâtir à la va-vite des espaces de collaboration sur le web pour héberger des discussions entre employésd et partager des fichiers. Pour l'essentiel, le logiciel permettait de compléter les fonctions d'Exchange en fournissant une plate-forme généraliste de partage de contenus et de création de portail de groupe. A l'époque, certains ont vu dans le produit la réponse de Microsoft à l'offre de portail collaboratif Quickplace de Lotus, tandis que d'autres ont préféré considérer le produit comme un complément bienvenu à Exchange.

L'un des phénomènes qui a accéléré la diffusion de l'outil est sans conteste la stratégie bicéphale de Microsoft qui, d'un côté, a permis l'accès gratuit à un sous ensemble de Sharepoint, les Sharepoint services, fournis gratuitement avec Windows Server 2003 et ses successeurs, une stratégie gratuite déployée en parallèle du modèle payant, bien plus riche fonctionnellement. Le résultat ne s'est pas fait attendre : l'usage de Sharepoint a rapidement décollé et les ventes du produit payant auraient dépassé le milliard de dollars l'an passé. Rien de vraiment étonnant quand on sait que le produit a passé la barre des 100 millions de licences vendues entre ses débuts et la mi-2008.

Sharepoint est ainsi progressivement devenu la pierre angulaire des services de collaboration de Microsoft, cantonant progressivement Exchange au seul rôle de serveur de messagerie.

Une intégration renforcée avec Office

Il faut dire que Sharepoint s'est sérieusement enrichi, à commencer par l'ajout de certaines fonctions de workflow dans la version 2003, de gestion de contenus web dans la version 2007 (basées sur Microsoft Content Management Server). Sans oublier la gestion d'enregistrements, un moteur de recherche renforcé, des services intégrés de BI (PerformancePoint Services, pour la création de tableaux de bord ou le suivi d'indicateurs de performances), des fonctions "sociales" de blogs et de Wikis, et plus généralement une intégration renforcée avec les autres produits Microsoft, notamment ceux de la gamme Office (Sharepoint s'appelle désormais Microsoft Office Sharepoint Server).

"Pour la première fois, on a eu une vraie collaboration en profondeur entre les équipes de SQL Server, Sharepoint [2010, NDLR] et Office", explique Lionel Billon, chef de produit SQL au sein de la filiale française. Les esprits chagrins ajouteront que cette intégration renforcée ne fait qu'augmenter l'adhérence d'Office avec le système d'information, rendant toute tentative de migration vers une autre suite très complexe. Voire impossible.

Vu le large spectre fonctionnel de Sharepoint, le produit est aussi devenu une sorte d'auberge espagnole pour Microsoft, satisfaisant des besoins de partage de fichiers pour certains utilisateurs, des besoins de collaboration web pour d'autres, de gestion de contenus pour d'autres encore ou enfin de portail web. Et la simplicité de création d'espace Sharepoint de base a encore ajouté à l'anarchie ambiante. Microsoft a donc compris qu'avec la version 2010, il devait fournir de bien meilleurs outils d'administration et de contrôle de l'outil, ne serait-ce que pour répondre aux demandes de conformité de certaines grandes entreprises. Ce renforcement des outils d'administration associés à Sharepoint est aussi indispensable pour permettre aux entreprises de reprendre le contrôle sur des déploiements à l'origine largement anarchiques, mais aussi afin de permettre une bien meilleure gestion des données saisies dans l'outil.

Les médias sociaux, s’ils bénéficient d’un engouement du grand public, offrent aussi une vision complémentaire de la messagerie d’entreprise en la dotant de fonctions de partage plus poussée, plus spontanée et de création de communauté d’experts. Une brique collaborative qui favorise "l’intelligence collective" en environnement professionnel, à condition de l’aligner sur les processus de l’entreprise.

Cisco, Lotus, Microsoft (avec Outlook), Gmail (avec Buzz) ou encore Yahoo, aucune messagerie collaborative professionnelle n’échappe aujourd’hui à sa brique technologique de réseau social. Musclant au passage les classiques outils d’emailing et de travail collaboratif. Ce constat évident soulève toutefois une question : pourquoi ouvrir ces messageries d’entreprises au phénomène des réseaux sociaux plutôt ancré dans le monde du grand public ? S’agit-il d’un simple gadget, conséquence directe d‘un “effet Facebook” qui consiste à rebondir sur les tendances grand public pour les ramener dans l’entreprise, ou les réseaux sociaux constituent-ils un véritable outil de communication qui valorise les processus d’une entreprise ?

Pour Gatien Hanicotte, consultant entreprise 2.0 et assistance à maîtrise d'ouvrage de la SSII SQLI, il est clair que le réseau social professionnel est loin d’être un gadget. Mais à condition de ne pas reproduire à la lettre un éventuel Facebook. “Si les réseaux sociaux d’entreprise favorisent la mise en relation de collaborateurs, l’identification d’experts et l’intelligence collective, ils permettent également de fédérer les employés distants, qui ne font pas le même métier”. Dans un concept d’entreprise étendue, ce principe portera également sur l’ensemble de l’écosystème de l’entreprise : ses partenaires et ses clients.

En se basant sur la notion de profil-utilisateur chère aux réseaux sociaux, la collaboration devient davantage “user-centric” , poursuit-il, et vient compléter l’aspect coopératif fourni par les wikis par exemple. Identifier un expert et obtenir de lui une information devient plus simple. Cette expérience, auparavant dormante dans les entreprises, refait ainsi surface et s'exprime par des typologies de contenu différentes. “Les réseaux sociaux apportent un flux d’information chaud émanant de l’entreprise alors que le contenu issu de plate-formes collaboratives traditionnelles reste davantage froid”, résume-t-il. Alors que le mail apparaît avant tout comme un mécanisme d'échange entre 2 personnes, les réseaux sociaux livrent un mode de consommation différent de l’information. “L’information se consomme selon les besoins sous forme de flux et favorise le partage collectif”. Ce qu’aujourd’hui une messagerie ne propose pas.

Ne pas isoler les briques communautaires des processus

Si l’intérêt semble alors évident, reste à comprendre pourquoi la messagerie constitue toujours le point de départ de la brique sociale. Réponse : car l’email, au côté du téléphone et de la suite bureautique, reste le canal de collaboration n°1 des entreprises en France, constate Christophe Toulemonde, directeur du cabinet d’étude Jemm Research.

Ainsi en l’intégrant à l’outil principal de collaboration, et hub en matière de communication, le réseau social s'aligne sur la stratégie de l’entreprise. Le transformant en un projet d’entreprise, doté d’une vision globale.  “Il ne faut pas isoler la partie communautaire du reste de l’activité. Le réseau social s’inscrit dans un processus non structuré, sur de l’échange d’information non prévu. Rien à voir avec Facebook, car cela s’inscrit dans une stratégie d’entreprise”, ajoute Christophe Toulemonde.

Restera alors à gérer, voire contrôler, ce changement organisationnel induit par les réseaux sociaux en entreprise. En donnant la parole à tout le monde dans l’entreprise, les réseaux sociaux bousculent la hiérarchie naturelle de l’entreprise, note Christophe Toulemonde. Un impact direct sur l’organisation de l’entreprise qui pourrait rendre plus difficile son adoption par les DSI et la direction générale.

Pour Christophe Toulemonde, directeur du cabinet Jemm Research, plutôt que des défis techniques, les nouveaux outils de collaboration interrogent les entreprises sur leurs organisations.

Aujourd’hui, l’environnement de collaboration dans les entreprises françaises reste très traditionnel, centré essentiellement autour de la messagerie électronique, le téléphone et la suite bureautique (voir notre étude sur les pratiques de travail dans les entreprises). Professionnels de l’e-mail, nous passons jusqu’à la moitié du temps à traiter les centaines de mails quotidiens, seulement interrompus par des appels téléphoniques et des téléconférences. Le reste du temps, nous générons des documents, présentations et autres feuilles de calcul que nous transmettons par e-mail à une grande liste de correspondants.

Pourtant, d’autres outils modernes de collaboration étendue (collaboration, communication et socialisation) existent. Ils permettent une collaboration et une communication intelligentes. Pour les salariés, ils  offrent une meilleure efficacité dans les échanges (messagerie instantanée, présentiel), une meilleure productivité du groupe de travail (espaces de travail partagés, wikis), des canaux de diffusion plus ciblés (flux RSS, blogs, communautés) et une meilleure utilisation des divers médias (tableau blanc, vidéoconférence). Pour l’entreprise,  les avantages sont également nombreux. Moins de frais de déplacement, réduction de la facture téléphonique, meilleure gestion des ressources de traitement, de stockage et de réseau pour n’en citer que quelques uns.

Que font DSI, DRH et direction générale ?

Alors on peut se demander pourquoi sommes-nous satisfait de notre environnement de travail traditionnel alors que les possibilités technologiques des outils étiquetés 2.0 nous promettent une amélioration de l’efficacité et la productivité ? Pourquoi la direction informatique n’a-t-elle pas installé dans l’entreprise des outils d’échange et de partage à la mode de Facebook, YouTube ou Viadeo que nous plébiscitons à la maison ? Pourquoi la direction des ressources humaines ne conduit-elle pas un programme de transformation basé sur cette évolution ? Pourquoi, enfin, la direction générale ne capitalise-t-elle pas sur la capacité d’innovation de ses collaborateurs, partenaires et clients ?

Au-delà des limitations budgétaires réelles que rencontrent toutes les entreprises, on peut lister ici un certain nombre de freins à l’évolution vers une collaboration intelligente :

• Le choix des solutions technologiques reste traditionnellement du ressort de la direction informatique. Et les solutions de collaboration n’échappent pas à la règle. Et si, dans sa sphère privée, le collaborateur choisit et prescrit ses outils de « travail », il est peu impliqué par les choix de l’entreprise. Il subit les décisions de la DSI pour son environnement professionnel.
• L’organisation s’efface dernière la technologie. Un projet collaboratif s'intéresse à l'humain, ce qui confère aux responsables RH un rôle prépondérant dans le montage et le suivi d'un tel travail. Mais ce rôle ne semble pas encore pris à sa juste valeur. Il existe encore à ce jour un réel manque d’implication des RH pour ces sujets.
• D’une collaboration centrée sur le document, on passe à une collaboration basée sur les échanges entre individus. Il s’agit maintenant de travailler en temps réel avec des partenaires sans se soucier des barrières géographiques, temporelles, mais également organisationnelles. Dans l’entreprise, il faut accepter des communications directes entre personnes sans intervention de la hiérarchie. Et le manager intermédiaire, traditionnellement passeur d’informations, va évoluer vers un rôle d’ambassadeur de son équipe, facilitateur des interactions et des échanges.
• Ces outils s'imposent de facto comme un mode parallèle de communication, de plus en plus de collaborateurs conversant via les réseaux sociaux avec des partenaires ou des clients de l’entreprise et mélangeant les aspects professionnels et personnels. Pourtant, bien que les collaborateurs soient favorables à un code de bonne conduite qui indique les règles et les usages en termes de collaboration et communication, très peu d’entreprises ont publié une charte d’utilisation des réseaux sociaux. 
• Non seulement les outils 2.0 entrainent des changements dans nos habitudes de travail mais ils offrent également une plus grande latitude dans l’exécution de nos tâches et limitent les possibilités de contrôle. Cela nécessite de la part du collaborateur une adhésion à la stratégie et aux objectifs de l’entreprise. Et cette adhésion fait souvent défaut si l’on en croit une enquête parue récemment dans un grand quotidien du soir.
• Ces nouveaux modes de collaboration impliquent de nouveaux repères organisationnels basés sur notre implication. Pour être efficace, le partage et les échanges doivent être basés sur la reconnaissance, la réciprocité et l’évaluation. Ici encore les critères d’appréciation de l’entreprise doivent être explicités. Quel est l’indicateur de reconnaissance ? Comment évaluer la participation d’un collaborateur sur les communautés extérieures ? C’est un vaste programme auquel nos organisations ne nous ont pas habitués et qui reste encore à investiguer. 

Aux défis nombreux des entreprises (marché mondial, demande permanente d’innovation,  exigence des clients, évolution de l’organisation), la collaboration intelligente (la collaboration 2.0) offre de réelles réponses. Il existe aujourd’hui une fenêtre d’opportunité où la technologie disponible permet d’améliorer qualité et efficacité de la communication et de la collaboration entre les personnes.

Pourtant, à ce jour, beaucoup d’entreprises semblent dans l’expectative, se demandant comment professionnaliser les comportements, comment faciliter de nouvelles méthodes de coopération entre les employés, partenaires et clients tout en maitrisant les coûts et les investissements.

Dans ce domaine où la technologie n’est qu’un support, la direction générale doit en comprendre les impacts humains et organisationnels, définir une stratégie et des objectifs qui exploitent ces nouveaux modèles relationnels et, avec l’aide du département des ressources humaines, mettre en place rapidement des règles claires de gouvernance et d’utilisation.

Christophe Toulemonde est directeur du cabinet d'études Jemm Research

Selon ABI Research, cela ne fait pas de doute : 2010 doit être l’année de l’explosion pour le marché des smartphones. Un phénomène dont le système d’exploitation d’Apple, désormais renommé iOS, devrait retirer une large part des bénéfices. Le tout alors même que, selon diverses sources industrielles, les utilisateurs d’iPhone à titre personnel cherchent à profiter de leur terminal mobile dans un contexte professionnel. D’où une simple question : les solutions logicielles pour le permettre sont-elles là ? Malheureusement, la réponse est loin d’être triviale.

Communiquer et s’organiser, des fonctions bien supportées

Certains éditeurs de solutions de travail collaboratif en entreprise ont clairement fait le pari de la mobilité. C’est notamment le cas d’IBM qui, avec Lotus iNotes, permet d’accéder aux données de l’application Notes sur un smartphone, via un simple navigateur Web. Et cela juste qu’aux documents professionnels partagés par les collaborateurs de l’entreprise, en lecture du moins. Une logique que l’on retrouve dans les services Google Apps ou encore iSharephone, pour l’interfaçage entre l’iPhone et Sharepoint. Une solution Microsoft qui est d’ailleurs, nativement, ouverte aux smartphones via son interface Web spécifique. Et l’on peut en dire autant du très spécialisé éditeur de réseaux sociaux professionnels BlueKiwi.

Le logiciel pour iPhone Notes Traveler va un peu plus loin en ajoutant à cela les notifications en mode push. Une application qui supporte contacts, courrier électronique, agenda, journal et liste de tâches. Des fonctionnalités que l’on retrouve avec l’application Sybase iAnywhere Mobile Office avec, en plus, la possibilité de supporter des workflow d’entreprise. Zimbra n’est pas en reste avec, au choix, une interface Web adaptée aux smartphones ou des applications dédiées, tel Aderium Companion for Zimbra sur l'iPhone. Et bien sûr, il convient au moins d’ajouter les Google Apps que le support d’ActiveSync permet d'utiliser sur un grand nombre de smartphones.

Editer des documents... un autre histoire

Mais collaborer, c’est aussi échanger des documents et travailler sur ces documents. Et, là, beaucoup de travail reste clairement à accomplir. Le développement des interfaces Web s’appuyant sur HTML 5 pourrait changer la donne mais, d’ici là, l’offre de Good Technology sort du lot. Offrant les fonctions de base, sur le terminal mobile, d’un Lotus Domino ou d’un Microsoft Exchange, cette solution devrait prochainement s’enrichir de fonctions de gestion des documents partagés, suite à un accord de partenariat conclu, en février dernier, avec QuickOffice. Des fonctionnalités que l’on retrouve avec un Documents To Go, une application multi-plates-formes dédiée, précisément, à l’édition de documents de la suite Microsoft Office, sur terminaux mobiles.

Et si les smartphones Windows Mobile intègrent leur propre mouture de la suite Office, la question est clairement ouverte aujourd’hui : quid des suites bureautiques Web sur smartphones et, surtout, quid de leur intégration avec les solutions de collaboration ou, du moins, de communication et d’organisation en groupe ? Pour l’heure, la réponse reste incertaine. Mais probablement plus pour très longtemps.

Une ouverture sur le monde encore limitée

Au-delà de l'aspect documentaire, on peut aussi émettre des réserves en matière de collaboratif étendu à l’extérieur de l’entreprise, sur le mode d’un Novell Pulse ou d’un Google Wave. Pour l'instant, côté terminal mobile, le paysage est relativement morne. Même si BlueKiwi se distingue du lot. Ne serait-ce que parce que sa plate-forme, ouverte aux terminaux mobiles - iPhone, BlackBerry, Nokia Symbian, Windows Mobile -, intègre nativement les réseaux sociaux tels que LinkedIn, Facebook ou encore Twitter. Un Bluekiwi qui a réussi à retenir l’attention de Thales, d’Orange, ou même du CEA, pour ne citer que quelques exemples.